 |
Управление ожиданиями участников проекта
|
|
|
|
Управление ожиданиями участников проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем (табл. 8.9).
Таблица 8.9. Управление ожиданиями участников проекта
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Реестр участников проекта Стратегия управления участниками проекта План управления проектом Журнал регистрации потенциальных проблем Журнал регистрации изменений Активы организационного процесса | Методы коммуникации Навыки межличностных отношений Навыки общего менеджмента | Обновление активов организационного процесса Запросы на изменения Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Активное управление ожиданиями участников проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Обычно управление ожиданиями участников проекта входит в обязанности менеджера проекта.
Журнал регистрации потенциальных проблем (табл. 8.8) — это инструмент, который может быть использован для документации и мониторинга решений спорных вопросов и проблем.
Таблица 8.8. Форма журнала регистрации проблем
| Потенциальная проблема | Дата регистрации | Ответственный | Плановая дата решения | Статус | Дата решения | Описание решения |
К навыкам межличностного общения относят:
· умение установить доверительные отношения;
· умение решать конфликты;
· умение активно слушать;
· умение преодолевать сопротивление изменениям.
|
|
|
К навыкам общего менеджмента относят:
· презентационные;
· ведение переговоров;
· изложение мыслей на бумаге;
· публичные выступления.
Отчетность по исполнению
Отчетность по исполнению проекта (табл. 8.11) включает в себя сбор и распространение информации о ходе проекта с целью предоставления участникам проекта достоверной информации о выполненных работах и потраченных ресурсах.
Таблица 8.11. Отчетность по исполнению
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления проектом Данные об исполнении работ Измерение эффективности Прогнозы по исполнению бюджета Активы организационного процесса | Анализ отклонений Методы прогнозирования Методы коммуникации Системы отчетности | Отчеты об исполнении Обновления активов организационного процесса Запросы на изменения |
Отчетность по исполнению может включать в себя:
Отчет о состоянии проекта. Описывает, где мы сейчас находимся относительно базовых планов (по стоимости, содержанию, расписанию, качеству).
· Отчет о прогрессе. Описывает, что было сделано за прошедший период.
· Отчет о тренде. Оценивает, улучшается или ухудшается ситуация.
· Прогноз. Предсказывает будущее состояние проекта.
· Отчет об освоенном объеме.
· Другие отчеты по запросу руководства.
Тема 9.Управление рисками проекта
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на риски
Мониторинг и контроль над рисками
Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.
|
|
|
Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.
Возможность наступления риска, а также возможность воздействия на ход проекта и конечный результат, уменьшается по ходу проекта.
Стоимость риска в случае его возникновения увеличивается от этапа к этапу и достигает максимума на последнем из них.
Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.
Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту.
Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.
Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.
Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.
Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.
Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
|
|
|
Толерантность к риску — это готовность или неготовность лица или организации рисковать. Некоторые организации берут на себя риск, в то время как другие его избегают. Одни компании рискуют потерять очень много денег ради шанса получить их еще больше. Другие компании не идут на риски, связанные с финансовыми потерями.
Планирование управления рисками
К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками (табл. 9.1) — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.
Таблица 9.1. Планирование управления рисками
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Описание содержания проекта План управления стоимостью проекта План управления расписанием проекта План управления коммуникациями проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса | Совещания по планированию и анализу | План управления рисками |
План управления рисками включает следующие инструменты.
· Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
· Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
· Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.
· Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.
· Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков.
|
|
|
· Другие инструменты.
Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:
· факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывают влияние на план управления проектом и могут проявляться в конкретных действиях;
· активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений;
· описание содержания проекта;
· план управления проектом.
В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.
Пример иерархической структуры рисков показан на рис. 9.1
Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9. В табл. 9.2 представлено семиуровневое разделение вероятности. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.
|
|
|
Таблица 9.9. Количественный анализ рисков
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Реестр рисков План управления рисками План управления стоимостью План управления расписанием Активы организационного процесса | Методы сбора и предоставления данных Количественный анализ рисков и методы моделирования Экспертная оценка | Обновления реестра рисков |
При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например, время, стоимость, содержание или качество). В табл. 9.3 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.
Таблица 9.3. Шкала для оценки последствий риска, измеряемого в деньгах
| Оценка | Денежное выражение |
| до $100 | |
| $100—$1000 | |
| $1000—$10000 | |
| $10000—$100000 | |
| $100000—$1000000 | |
| $1000000—$10 миллионов | |
| $10 миллионов—$100 миллионов | |
| $100 миллионов—$1 миллиард | |
| $1 миллиард—$10 миллиардов | |
| свыше $10 миллиардов |
Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (табл 9.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.
Таблица 9.4. Шкала для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта
| Оценка | Перерасход средств | Календарный график | Технические условия |
| 1 (низкая) | до 1% | сдвиг на 1 неделю | небольшая потеря производительности |
| 2 (средняя) | до 5% | сдвиг на 2 недели | умеренное снижение производительности |
| 3 (высокая) | до 10% | сдвиг на 1 месяц | серьезный ущерб для производительности |
| 4 (критическая) | от 10% | сдвиг более 1 месяца | задача не может быть выполнена |
Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9 или 0,05 — 0,1 — 0,2 — 0,4 — 0,8.
Матрица вероятности и последствий (табл. 9.5) содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняется результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям — малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рисунке. Риски, имеющие очень высокие вероятности, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкие вероятности и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы белого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета) имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).
Таблица 9.5. Матрица вероятности и последствий
| Вероятность | Угрозы | Благоприятные возможности | ||||||||
| 0,90 | 0,05 | 0,09 | 0,18 | 0,36 | 0,72 | 0,72 | 0,36 | 0,18 | 0,09 | 0,05 |
| 0,70 | 0,04 | 0,07 | 0,14 | 0,28 | 0,56 | 0,56 | 0,28 | 0,14 | 0,07 | 0,04 |
| 0,50 | 0,03 | 0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,40 | 0,20 | 0,10 | 0,05 | 0,03 |
| 0,30 | 0,02 | 0,03 | 0,06 | 0,12 | 0,24 | 0,24 | 0,12 | 0,06 | 0,03 | 0,02 |
| 0,10 | 0,01 | 0,01 | 0,02 | 0,04 | 0,08 | 0,08 | 0,04 | 0,02 | 0,01 | 0,01 |
| 0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,80 | 0,80 | 0,40 | 0,20 | 0,10 | 0,05 |
Идентификация рисков
Идентификация рисков — процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик (табл. 9.6). Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.
Таблица 9.6. Идентификация рисков
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| План управления рисками Оценка стоимости операций Оценка длительности операций Базовый план по содержанию Реестр участников проекта План управления стоимостью План управления расписанием План управления качеством Другие документы проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса | Анализ документации Методы сбора информации Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм SWOT-анализ Экспертная оценка | Реестр рисков |
Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:
· факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;
· активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов;
· описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;
· план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;
· план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.
Методы и инструменты идентификации рисков
Анализ документации заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию, срокам, стоимости, — все, что может служить показателями возможности риска в проекте.
При анализе документации используются следующие методы сбора информации.
· Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10—15 человек — члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
· Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.
· Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7—10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.
· Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7—10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
· Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.
· Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.
· Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа — оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.
· Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.
· Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.
· Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.
Сравнение методов идентификации рисков проекта представлено в табл. 9.7.
Таблица 9.7. Сравнение методов идентификации рисков проекта
| Метод идентификации | Преимущества | Недостатки |
| Мозговой штурм | Способствует взаимодействию членов группы. Быстрый. Недорогой | Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы |
| Метод Delphi | Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы | Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего |
| Метод номинальных групп | Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков | Требует много времени. Высокая загрузка ведущего |
| Карточки Кроуфорда | Быстрый. Легко реализуется. Должен участвовать каждый член группы. Вырабатывается большое количество идей. Можно проводить с группами больше обычного размера. Уменьшает эффект доминирующей личности | Меньшее взаимодействие между участниками |
| Опрос экспертов | Используется прошлый опыт | Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени |
| Контрольные списки | Конкретный и упорядоченный. Легко использовать | Предвзятость. Может не содержать конкретных элементов для данного проекта |
| Метод аналогии | Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт | Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной |
| Методы с использованием диаграмм | Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов | Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени |
Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков, содержащий:
· список идентифицированных рисков;
· список потенциальных действий по реагированию;
· основные причины возникновения риска;
· уточнение категорий рисков.
В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками.
Пример формы Реестра рисков приведен в табл. 9.8.
Таблица 9.8. Пример формы Реестра рисков
| Дата возникновения риска | Дата регистрации риска | Наименование риска и описание | Инициатор | Причины риска | Последствия | Владелец риска | Дата окончания действия риска |
|
|
|
