 |
Количественный анализ рисков
|
|
|
|
Количественный анализ рисков — это количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта (табл. 9.9).
Таблица 9.9. Количественный анализ рисков
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Реестр рисков План управления рисками План управления стоимостью План управления расписанием Активы организационного процесса | Методы сбора и предоставления данных Количественный анализ рисков и методы моделирования Экспертная оценка | Обновления реестра рисков |
Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.
Наиболее распространенными методами количественного анализа являются:
· методы сбора и представления данных, к которым относятся опросы и экспертная оценка, были описаны в разделе идентификации рисков;
· анализ чувствительности, который помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Идея метода состоит в отслеживании параметров, которые оказывают влияние на исследуемую ситуацию проекта. Фиксируя все параметры и изменяя только один из них, можно определить его воздействие на исследуемую ситуацию. Скажем, исследуя вопрос об ожидаемой прибыли Исполнителя проекта, выделяем влияющие на нее параметры, например, такие: отсутствие квалифицированного персонала и необходимость в его привлечении, отсутствие помещения под проектный офис и необходимость аренды проектного офиса, отсутствие необходимых технических средств для оборудования рабочих мест и необходимость в закупке требуемых средств. Затем выполняем анализ чувствительности для выделенного параметра, обладающего наибольшим потенциальным риском;
|
|
|
· анализ дерева решений. В сложных ситуациях, когда трудно вычислить результат проекта с учетом возможных рисков, используют метод анализа дерева решений;
· дерево решений — это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решений имеет пять элементов:
o точки принятия решений — это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив.
o точка случайного события (точка возникновения последствий) — момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие.
o ветви — линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.
o вероятности — числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.
o ожидаемое значение (последствия) — это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.
Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви — возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.
|
|
|
Рассмотрим пример. Торговая компания открывает новый магазин, который должен быть укомплектован оборудованием. Оборудование производят два конкурирующих поставщика (П1 и П2), объявивших одну и ту же дату появления на рынке нового оборудования. Для увеличения эффективности работы компания планирует осуществить внедрение информационной системы. Разработаны три варианта расписания внедрения информационной системы: (Вариант 1, Вариант 2, Вариант 3). Длительность проекта рассматривается как параметр первостепенной важности.
Расписание внедрения информационной системы зависит от поставки и монтажа оборудования. Команда проекта оценила вероятность того, что поставщик 1 (П1) или поставщик 2 (П2) поставит нужное оборудование первым. Анализ информации о прежних разработках поставщиков позволил предположить, что поставщик 1 поставит на рынок новое оборудование с вероятностью 60%, соответственно для поставщика 2 эта вероятность будет равна 40%.
Команда проекта разработала сетевые графики трех альтернативных вариантов расписания внедрения информационной системы при условии, что оборудование уже поставлено, и оценила возможные значения продолжительности проекта (рис. 9.2 
Рассчитаем возможную длительность проекта для каждой точки случайного события:
· ожидаемая длительность для случайного узла А: (80дней ∙ 0,6) + (70дней ∙ 0,4) = 76 дней.
· ожидаемая длительность для случайного узла Б: (70дней ∙ 0,6) + (75дней ∙ 0,4) = 72 дня.
· ожидаемая длительность для случайного узла В: (75дней ∙ 0,6) + (80дней ∙ 0,4) = 78 дней.
Результат дерева решений — вариант расписания с наименьшей продолжительностью, равной 72 дням.
Дерево решений — инструмент, который позволяет наглядно провести анализ проектных решений, содержащих несколько путей решения.
Реестр рисков (обновления)
В процессе идентификации рисков начинается формирование реестра рисков, в процессе качественного анализа рисков выполняется его обновление, во время количественного анализа рисков происходит повторное обновление реестра. Реестр рисков является составной частью плана управления проектами, поэтому обновлению подлежат следующие основные элементы плана.
|
|
|
· Вероятностный анализ проекта, который выполняет оценку потенциальных выходов расписания и стоимости проекта и составляется перечень контрольных дат завершения и стоимости. Результат анализа в виде распределения кумулятивных вероятностей с учетом толерантности к риску участников проекта позволяет корректировать стоимостную и временную составляющие резерва на непредвиденные обстоятельства.
· Вероятность достижения целей по стоимости и времени. При помощи результатов количественного анализа рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне текущих плановых показателей.
· Список приоритетных оцененных рисков, куда включены риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие благоприятные возможности проекту.
· Тренды результатов количественного анализа рисков могут способствовать принятию решений, влияющих на реагирование на риски.
Планирование реагирования на риски
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц («ответственных за реагирование на риски»), в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом (табл. 9.12).
Таблица 9.12. Планирование реагирования на риски
| Входы в процесс | Методы и инструменты | Выходы из процесса |
| Реестр рисков План управления рисками | Стратегия реагирования на негативные риски (угрозы) Стратегия реагирования на позитивные риски (возможности) Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства Экспертная оценка | Обновления реестра рисков Контрактные соглашения, касающиеся рисков Обновления плана управления проектом Обновления документации проекта |
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.
|
|
|
Возможные стратегии для негативных рисков и угроз
· Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации.
· Передача. Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск является наиболее эффективной в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи рисков многочисленны и разнообразны; они включают в себя, в частности, использование страховки, гарантии выполнения контракта, гарантийные обязательства и т. д. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.
· Снижение. Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести: внедрение менее сложных процессов, проведение большего количества испытаний или выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.
|
|
|
Стратегия реагирования на позитивные риски
· Использование. Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была бы реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах. К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в проекте более талантливого персонала с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.
· Совместное использование. Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относятся:
o образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд;
o образование специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.
· Усиление. При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.
Принятие риска — стратегия, при которой риск принимается. Команда проекта не пытается повлиять на риск. Часто применяется для ситуаций, возможности воздействия на которые ограничены и влияние риска несущественно.
Обновленный Реестр рисков содержит:
· идентифицированные риски, их описания, области проекта, на которые они влияют (например, элемент ИСР), причины рисков (например, компонент ИСР) и как они могут повлиять на цели проекта;
· лица, ответственные за риски, их ответственность;
· выходы качественного и количественного анализов, включая список рисков проекта, упорядоченных по приоритетности, и вероятностный анализ проекта;
· согласованные стратегии реагирования на риски;
· конкретные действия, необходимые для применения выбранной стратегии реагирования;
· симптомы и признаки возникновения риска;
· бюджет и плановые операции, необходимые для выполнения выбранных способов реагирования на риски;
· временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства, предназначенные для обеспечения толерантности к риску участников проекта;
· планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и условия, при которых они вводятся в действие;
· резервные планы, используемые в качестве ответной реакции на возникновение риска в случае, если первоначальное реагирование на риск оказалось неадекватным;
· остаточные риски, оставшиеся после планового реагирования на риски, а также те, которые были приняты сознательно;
· вторичные риски, возникающие в результате применения реагирования на риски;
· резервы на непредвиденные обстоятельства, рассчитанные на основе данных количественного анализа проекта и порогов рисков организации.
|
|
|
