Материалы к семинарским занятиям

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

АКВАРИУС МЕНЯЕТ СТРАТЕГИЮ*

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма Аквариус Системс Информ в апреле 1995 года объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как Фудзицу и Диджитал, Аквариус надеется добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное же производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в “производственный” бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма Аквариус занялась в 1990 году. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что Аквариус, имея в то время статус СП решило заняться производством, а не как подавляющее большинство остальных советских компьютерных фирм, импортом компьютерной техники. Но в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуя Ивановской области. В те августовские дни 1990 года было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы Аквариус. Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тысяч компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме Аквариус удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект закупил у Аквариуса 35 тысяч персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тысяч. К весне 1991 года завод вышел на производство 6 тысяч персональных компьютеров в месяц. Однако провалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма Аквариус пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тысячи компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тысячи компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был недоступен. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников, и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 года Аквариусу удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую среду, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. долларов. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20 %) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32 % всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия Аквариус возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

СЛУЧАЙ СО СЛАБЫМ ТОКОМ*

Фирма «Kuhn OHG» производит электрические приборы и оборудование для домашнего хозяйства. На фирме работает примерно 800 сотрудников. Преимуществом предприятия является очень высокое качество продукции.

Руководством фирмы занимаются ее владельцы Курт Кюн и Мартин Кох. Они решили постоянно расширять ассортиментный перечень производимых изделий, чтобы достичь постоянного роста своей фирмы.

Два года тому назад они начали производство изделий, управляемых микропроцессорами, например, карманные калькуляторы, приборы для записи данных и т.п. В то время, когда оборот по домашнему оборудованию составляет около 37 млн.DM в год, в новой секции он достигает только 1,2 DM, несмотря на усердные усилия. Это намного меньше, чем поставленная цель – 8 млн. DM в год.

Анализ, проведенный консалтинговой фирмой позволил сделать следующие выводы:

· Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

· В функциональных органах сектор домашнего электрооборудования традиционно имеет предпочтение. Задания по этому сектору сотрудникам хорошо знакомы, поэтому задания по новому сектору всегда рассматриваются во вторую очередь.

· Продукты требуют надлежащего подхода не только в производстве, но также в области сбыта. Новая продукция направлена на другого покупателя и требует нового подхода в маркетинге по сравнению с маркетингом домашнего электрооборудования.

· Конкуренция на рынке карманных калькуляторов, приборов для записи данных и т.д. особенно развита, поэтому внедрение новых продуктов нельзя было проводить «левой рукой», стандартными методами. Такой подход был заведомо неуспешным.

· Организационная структура фирмы «Kuhn OHG» привела к тому, что сотрудники занимаются только своей традиционной областью, выполняют только заданные поручения, не думают о смежных проблемах и не развивают собственных идей. Именно здесь, так считает консалтинговая фирма, от руководства требуется новый подход.

На основании этих выводов Курт Кюн и Мартин Кох принимают решение дать консалтинговой фирме второе поручение:

Ø Разработать два варианта предложений по реструктуризации фирмы «Kuhn OHG» на основании результатов проведенного анализа.

Вы как группа консультантов консалтинговой фирмы получаете задание выполнить поручение фирмы «Kuhn OHG» и подготовить презентацию для Совета директоров.

ТЫМКОВСКАЯ ИГРУШКА

Зинаида Терентьева припарковала свою “Газель” около гостиницы ”Измайловская” и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, т.к. вскоре должен был состоятся праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки - конь, всадник, птица - восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение стали детской, а затем - декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. При коммунистах, сначала этим занималась артель “Глиняная игрушка”, а затем с 1948 года - Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капиталец в течении последних нескольких лет на “челночных” операциях на “великом пути из варяг в греки”. Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С “открытием” в стране рынка он немедленно бросился в рискованный “челночный” бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет госуниверситета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо, что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пускай даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике, ниже, чем они ожидали. Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же, Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласится на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплачивались все работники по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных привычки по работе меняются. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили это был день урожая и почти все жители этого региона проводили по традиции этот день на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как приобретение “тымковских игрушек” носило сезонно-туристический характер - особенно в периоды Рождества и Масляницы и летних отпусков - он подумал, что работники могли бы в другое время делать еще какую-либо продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле “А’ля Рус”. Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Он решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними? Вместе с тем, Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их сотрудников обучится новым навыкам и умениям для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада ранее великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущею неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, т.к. они говорили на каком-то местном “слэнге”, который ей не был известен. В это время Иван ввел переговоры с сетью торговых магазинов “Русский сувенир” и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, т.к. сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому, Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у одной из своих теть, с посещением занятий семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике своей работы ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так например, она начала создавать из числа работников “команды”, состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы, Иван попросил “команды” обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать ему или его заместителю Ане Прохоровой знать о достигнутых успехах в течении недели. Прошла неделя и все ”команды” доложили, что им не удалось выработать никаких идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать что же они все-таки обсуждали в “командах”, он обнаружил, что команды даже и не встречались, а тем более и не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой “команде” ответственного или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили “команды” встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из “команд” проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как заполучить встречную поддержку и помощь своих подчиненных в том, чтобы всем им вместе и всей компании быть более успешными.

Вопросы

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своей компанией?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, то какой из ее лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли Вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы Вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет Вы бы им дали? Объясните и обоснуйте свои рекомендации.

ТЕСТЫ*

МОТИВАЦИЯ (по А. Маслоу)

Правила заполнения.

1. Не задумывайтесь слишком надолго, но будьте внимательны. Не старайтесь угадать «правильный ответ». Все ответы «правильные».

2. Используя таблицу ответов, попарно сравните утверждения, начиная с колонки под номером 1. Обведите в каждой ячейке «победителя», т.е. номер, соответствующий утверждению, которое является более желанным для вас из сравниваемой пары на данном этапе вашей жизни.

3. Не пропускайте ячеек.

4. Подсчитайте количество выборов каждого высказывания по всей матрице. Напечатанные цифры не считаем. Впишите полученныезначения в ячейки со знаком «=» внизу соответствующей ячейки.

5. Проверьте результат: сумма всех полученных значений должна обязательно составить 105.

6. Для построения итоговой диаграммы суммируйте значения соответствующие номерам утверждений указанных в скобках. В результате получите 5 итоговых значений.

7. Отметьте на каждой линии соответствующую точку в предложенной системе координат.

 

Утверждения

Я ХОЧУ:

1. Добиться признания и уважения

2. Иметь теплые отношения с людьми

3. Обеспечить себе будущее

4. Зарабатывать на жизнь

5. Иметь хороших собеседников

6. Упрочить свое положение

7. Развивать свои силы и способности

8. Обеспечить себе материальный комфорт

9. Повышать уровень мастерства и компетентности

10. Избегать неприятностей

11. Стремиться к новому и неизведанному

12. Обеспечить себе положение влияния

13. Покупать хорошие вещи

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи

15. Быть понятым другими.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ

 

1/2

2/3

3/4

4/5

5/6

6/7

7/8

8/9

9/10

10/11

11/12

12/13

13/14

14/15

=

1/3

2/4

3/5

4/6

5/7

6/8

7/9

8/10

9/11

10/12

11/13

12/14

13/15

=

1/4

2/5

3/6

4/7

5/8

6/9

7/10

8/11

9/12

10/13

11/14

12/15

=

1/5

2/6

3/7

4/8

5/9

6/10

7/11

8/12

9/13

10/14

11/15

=

1/6

2/7

3/8

4/9

5/10

6/11

7/12

8/13

9/14

10/15

=

1/7

2/8

3/9

4/10

5/11

6/12

7/13

8/14

9/15

=

1/8

2/9

3/10

4/11

5/12

6/13

7/14

8/15

=

1/9

2/10

3/11

4/12

5/13

6/14

7/15

=

1/10

2/11

3/12

4/13

5/14

6/15

=

1/11

2/12

3/13

4/14

5/15

=

1/12

2/13

3/14

4/15

=

1/13

2/14

3/15

=

1/14

2/15

=

1/15

=

=

 

Итоговая диаграмма

 

1 (4+8+13) (___+___+___)	2 (3+6+10) (___+___+___)	3 (2+5+15) (___+___+___)	4 (1+9+12) (___+___+___)	5 (7+11+14) (___+___+___)

 

Диапазоны:

0 – 14 – зона удовлетворенных потребностей

14 – 28 – зона частично удовлетворенных потребностей

28 – 42 – зона неудовлетворенных потребностей

 

Потребности:

1. Материальные потребности

2. Потребность в безопасности

3. Социальные потребности

4. Потребность в признании

5. Потребность в самореализации

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: