 |
Период Ранней бюрократизации
|
|
|
|
Внимание уделяется тому, кто создал проблему а не тому, что делать с этой проблемой. Высокая конфликтность среди персонала. Паранойя буквально замораживает организацию, все стараются лечь на дно. Имеет место концентрация на внутренних войнах, а внешние клиенты являются источником неприятностей. Поиск крайнего, на жертвенный алтарь приносятся последние ростки креативности. Кого в жертву богам приносили первобытные люди в первую очередь? Или самую красивую девушку, или самого сильно мужчину. В организации же начинают выбивать самых креативных. Кто это? Начальник отдела маркетинга. Ведь кто же еще перед лицом руководства ответит за то, что мы работаем в неправильном рынке, да еще и с плохими продуктами? Директор по развитию. Ведь кто ответит за то, что у нас неверная стратегия? Начальник отдела разработок. Ведь кто ответит за то, что наши технологии отстали? Людей увольняют, как будто это они ‑ причины проблемы. Никто не знает, кого уволят следующим. Если в периоде Аристократизма еще имело место затишье перед бурей: люди были настроены дружественно и улыбались друг другу, то в периоде Ранней бюрократизации плохие результаты уже очевидны, и менеджеры начинают бороться друг с другом, прикрывая свои спины. Типична дача искусственных и натянутых объяснений тому, что происходит. А происходит падение продаж и ухудшение результатов. Отсюда два выхода: банкротство либо национализация и/или субсидирование, то есть искусственное продление жизни организации в новом наступившем для нее периоде ‑ периоде Полной бюрократизации.
Период Полной бюрократизации
Как выглядит организация в этом периоде? Единственный упор на правила и процедуры без очевидной ориентации на результат. Бумажки есть, но для чего они и что с ними делать, никто не знает. Организация не ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов. Много систем с минимумом функциональной ориентации, много администрирования, но оно нерационально. Организация не объединяется с внешней средой, а концентрируется в основном на самой себе. Нет чувства комфорта в коллективе. Чтобы успешно контактировать с такой организацией, клиенты и партнеры начинают разрабатывать обходные пути, для прохода через систему (примером этого является любая государственная структура).
|
|
|
Очень мало значимого доводится до конца. Компания на этом этапе функционирует как сломанная пластинка с набором фраз типа «Подождите», «Кто-нибудь скоро вас информирует», и вы никогда не получите реального ответа и четкой информации. Менеджеры очень милы, соглашаются с вами, но ничего не делают. Поклонение письменному общению, работники знают правила, но не знают, почему они существуют. Создаются барьеры для тех, кто пытается пробиться в фирму, для клиентов. Например, в США в некоторых городах невозможно дозвониться в иммиграционную службу. В стране давно существуют многоканальные телефоны, но в налоговой службе специально создается всего одна линия, по которой никак нельзя дозвониться ‑ она всегда занята. Это типичная бюрократическая организация, где бюрократизм искусственно поддерживается в целях политики. Ритуалы и процедуры заменяют конкретные действия.
Здоровье организации на данном этапе очень хрупкое. То, что на первый взгляд выглядит как мощный и опасный монстр, можно легко разрушить. Внезапные изменения могут убить организацию, а когда компанию заставляют идти на реорганизацию, она часто не выживает. Продолжительная реорганизация в такой ситуации малоэффективна, а от быстрой ‑ компания просто рассыпается. Данный этап может длиться достаточно долго в случае монополии или если это правительственная структура. Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места и платит людям зарплаты.
|
|
|
Смерть
Смерть как этап жизненного цикла организации наступает тогда, когда никто не несет перед данной организацией обязательств, в первую очередь политических.
Ни одна организация не минует в своем развитии указанных этапов жизни. Не бывает, чтобы компания только открылась с нуля, а у нее уже были готовы нужные политики и процедуры, сотрудники умели им следовать. На начальном этапе развития на это просто нет времени. Кроме того, не следует думать, что компания здесь и теперь обеими ногами находится на одном строго определенном этапе жизненного цикла. Чаще всего она растянута по жизненным этапам, но у нее есть черты, которые доминируют. Поэтому и принято говорить, что она принадлежит к данному этапу больше, чем к другим. У каждой компании индивидуальная длительность каждого этапа, но обычно этапы длятся по 2-3 года. Возникает вопрос, каким образом существуют организации, которым по несколько десятков лет. Они задерживаются в периоде Аристократизма или Ранней бюрократизации. Желание здравомыслящего руководителя ‑ оттащить организацию назад, к Зоне максимальной эффективности, и как можно дольше подержать в ней, так как это самый доходный период в жизненном цикле организации.
РАЗВИТИЕ ВЗГЛЯДОВ НА УПРАВЛЕНИЕ
Развитие управленческой мысли происходило вокруг трех понятий :
ЗАДАЧИ, ЧЕЛОВЕК, УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.
«ОДНОМЕРНЫЕ» УЧЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ
· «Научное управление»,/Тейлоризм
· Бихевиористские учения/ Школа человеческих отношений
· Организационные теории/Классическая (административная) школа
«НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»/Тейлоризм – ориентация на задачи:
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).
Основная задача менеджмента – повышение производительности труда. Он видел ее решение в Оционализации трудовых операций на базе НОТ. Он исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята лишь тогда, когда доход работника будет расти.
|
|
|
Основные принципы:
· Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.д.
· Абсолютное следование разработанным стандартам
· Подбор, обучение, расстановка рабочих на те места и задания, где они могут дать наибольшую пользу
· Оплата по результатам труда
· Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям
· Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности научного управления.
БИХЕВИОРИСТСКИЕ УЧЕНИЯ/школа человеческих отношейний: ориентация на человека
Дуглас МакГрегор (1906-1964)
| Теория – Х: · Обычный человек не любит работы и стремиться ее избегать. · Заставить людей работать можно только принуждением, контролем, приказами и т.д. · Средний человек предпочитает чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности и желает находится в безопасной ситуации. | Теория – У: · Нежелание работать не является врожденным. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение. · Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависит от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. · Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ/ административная школа – ориентация на управленческую деятельность
Файоль Анри (1841-1925)
Для любой деловой организации характерно наличие следующих видов деятельности:
· Техническая деятельность (производство)
· Коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен)
· Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала)
· Деятельность безопасности
· Эккаунтинг
· Управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль)
|
|
|
Принципы управления:
1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);
2. Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).
3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном - результат возможностей руководства).
4. Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).
5. Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по ОСтижению каких-то единых целей).
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).
7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с отдачей).
8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).
9. Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).
10. Порядок (все должны знать свое место в организации).
11. Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).
12. Стабильность персонала (кадры должны находится в стабильной ситуации).
13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).
14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Макс Вебер (1864-1920)
Бюрократия:
· Разделение труда на базе функциональной специализации
· Хорошо определенная иерархическая система распределения власти
· Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников
· Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях
· Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях
· Прием в организацию на основе компетентности и потребности организации
· Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет
· Стратегия к пожизненному найму
· Четкая система карьеры
· Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным вопросам.
«СИНТЕТИЧЕСКИЕ» УЧЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ
Системный подход
Питер Дракер
· Концепция управления по целям в противовес функциям и процессу.
|
|
|
· Самоуправляющийся трудовой коллектив.
· Управленческая элита является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и общества в целом.
Ситуационные теории
1. Управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования предъявляет ситуация
2. Должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который наилучшим образом соответствовал требованиям ситуации.
3. Управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для перехода.
4. Управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
| Концепция «7-С» 1. Стратегия 2. Структура 3. Системы – процедуры и рутинные процессы 4. Штат 5. Стиль 6. Квалификация 7. Разделяемые ценности (в центре системы) | Уильям Оучи Теория - Z · Долгосрочный наем кадров · Групповое принятие решений · Индивидуальная ответственность · Медленная оценка кадров и их продвижение · Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами · Неспециализированная карьера · Всесторонняя забота о работниках |
ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРЕДАЧИ ВЛАСТИ[1]
На основе материалов Екатерины Акуловой
Если вопрос о передаче управления топ-менеджеру решен положительно, следует разобраться в технологии этого ответственного процесса. Как правило, проходит он поэтапно, и последовательность действий собственника должна выглядеть примерно следующим образом.
Подготовка компании
Для того чтобы передать компанию наемному управляющему, необходимо сначала навести порядок в системе управления, разработать проект стратегического бизнес-плана, отражающего цели в виде системы количественных и качественных показателей, формализовать и задокументировать оргструктуру, функции, бизнес-процессы, сформировать проекты бюджетов. Только в этом случае можно оценить деятельность управленца в будущем. Передача бизнеса с отлаженной технологией управления станет точкой отсчета работы нового руководителя: собственник знает, что передает, а наемный управляющий знает, что принимает, и при необходимости перестраивает.
Если у владельца бизнеса нет возможности навести порядок самому, есть смысл пригласить внешних консультантов или создать внутри компании группу сотрудников, ответственных за это мероприятие. Работники могут провести диагностику и выявить все проблемные точки, которые предстоит решить управляющему. Есть и еще один вариант — поручить навести порядок новому руководителю. Но в этом случае ожидать быстрого эффекта не придется. Наемному топ-менеджеру перед тем, как приступить к основной задаче, придется сначала "настроить" бизнес, подготовить его к предстоящим изменениям.
Подбор управляющего
Прежде всего, следует четко сформулировать требования к кандидатуре. Они не должны быть расплывчатыми или завышенными. Помните: вы ищите человека под задачу, поэтому обратите внимание на опыт соискателей.
o Сами или с помощью квалифицированных рекрутеров сориентируйтесь на рынке труда по кандидатурам.
o С помощью стандартных тестов оцените способность к работе с информацией и навыки принятия решений кандидатом. Лично для меня в этом отношении важны даже не формальные знания, а умение решить поставленную задачу несмотря ни на что, в условиях неопределенности и отсутствия ресурсов.
o Проведите первое собеседование, при необходимости его продолжите, чтобы ближе познакомиться с кандидатом. Необязательно эта встреча должна быть протокольной. Чтобы лучше узнать человека, можно встретиться с ним в неформальной обстановке, вести разговор на отвлеченные темы. В моей практике был случай, когда генеральный директор компании два часа беседовал со мной о семье: дети, жена, семейные ценности, планирование отдыха…
o Оцените взгляды кандидатов на управление организацией, их стиль руководства.
o Согласуйте стратегии.
o Определитесь в видении системы оценки результатов, системы вознаграждения и контроля.
o Если на последнем собеседовании потенциальный управляющий приходит к единому с вами видению будущего бизнеса и пониманию ключевых задач, то, скорее всего, это ваш сотрудник.
|
|
|
