Программа второго дня корпоративного тренинга 2 глава

В компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый со­трудник получал проездной билет на общественный транспорт за счет организации. Те сотрудники, которые пользовались своей автомашиной, получали компенсацию расходов на бензин в рамках стоимости проезд­ного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реа­лизации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

К типичным трудностям в разработке и реализации системы моти­вации персонала относятся:

• недостаточное понимание значения мотивации персонала для по­вышения ее эффективности;

• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивиру­ющих факторов или наличие только негативной мотивации пер­сонала;

• отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внед­рении системы мотивации;

• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивиру­ющих мероприятий;

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]

• неоправданно долгий временной перерыв между получением хо­рошего результата и поощрением;

• отсутствие мониторинга системы мотивации;

• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мо -тивации, принятых в компании;

• нестабильность системы мотивации персонала.

Формы мотивации персонала

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при ко­торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации. Какие это формы (рис. 1)?

Рис. 1. Формы мотивации персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недо­статочно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их пси-

[ 18 ] Эффективная мотивация персонала

хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в кон­кретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следо­вательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать ре­зультатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме тою, можно выделить внутренние факторы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотруд­ником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и вну­тренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руко­водителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по ито­гам года!» - так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был. ограничен во всем: нехватка денег, контактов и вре­мени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответ­ствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руковод­ства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обрат-

Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]

ную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.

Обычно в компаниях разработана общекорпоратииыая система мо­тивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимо­сти индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребно­сти и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудни­ков компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и со­трудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе трансли­руется на его управленческий стиль и деятельность всей, компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менедж­менту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители сред­него звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (прое­цирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руко­водства компании движется поток самомотиоации сотрудников, явля­ющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и ор­ганизация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, по­жалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать сис­тему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руковод­ством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руко­водитель.

[ 20 ] Эффективная мотивации персонала

Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают за­падные консультанты, нередко уязвимы для критики. Однако не следует с водой выплескивать и ребенка: критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» из­вестных концепций мотивации персонала. Начнем с рассмотрения их общих недостатков.

Нередко теоретические исследовательские работы очень трудно чи­тать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Сле­довательно, необходимо изложить эти мотипациоиные концепции просто и лаконично.

К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся по­нять, какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.

Последний, часто формулируемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведе­ния в этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат друг Другу, так же как собранные в одном банке валюты разных стран. При зна­комстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особен­ностей компаний и работающих в них сотрудников.

Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в од­ной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепци­ями мотивации.

И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]

предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.

Модель вознаграждения

(или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L.Jewell (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Опи­саны простые закономерности.

1. Работники продолжают совершать действия и принимать реше­ния. результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и моти­вацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость деятельности для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действу­ют на работника извне:

• заработная плата;

• карьера;

• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для не­материального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сщгудника повышается, а при мо­тивации, не зависящей от результатов его деятельности, — снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

[ 22 ] Эффективная мотивация персонала

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С)

и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

* группа А — работники, для которых важны внутренние факторы зознаграждения: стремление к достижению результата, интерес­ное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

♦ группа В — работники, которые наиболее чувствительны к внеш­ним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, сим­волам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и Ар-), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, стра­ховки и т. п.);

• группа С — работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние,

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, ко­торые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главах 4 и 5).

В применении модели позитивного подкрепления есть свои труд­ности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо воз­награждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в не­делю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью?

Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, ина­че компания не будет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорогостоящие мероприя­тия могли бы выступить в вашей компании в качестве мотивирующих факторов?

ЗАДАМ A N- J " --"—*'"-"-*"^а| ■=""*< «-.I.» i n-j-атш ^-^к.-галдею:.! - иъ-я» >- 4.'vn—.^.-.А1'-ч-^итчк.--(=»;,в..;.*^

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргу­ментируйте свой выбор.

1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по-стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не­делю или дважды в месяц).

2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру­да за определенное количество единиц продукции.

Глава 1. Что мы знаем э мотивации? [ 23 ]

3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре­зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за­работную плату.

4.Схема переменных соотношений— оплата за разные результаты труда в rex случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

'._. и •:■_... -.--' i.j

ЗАДАЧА № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в при­менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостоящие ме­роприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей ор­ганизации.

Например, в западной практике были использованы следующие меро­приятия (9):

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со­трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное для него время без учета графика отпусков.

Концепция иерархии потребностей

Автор концепции — A. Maslow (21).

Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систе­му соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуаль­ной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа; физиологические потребности, свя­занные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль­ный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо

[ 24 ] Эффективная мотивация персонала

определить, какие потребности являются ведущими для этих работни­ков, и разрабатывать факторы мотивации о соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для друго­го — потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребно­стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позво­лял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необ­ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компа­нии (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабиль­ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь­нения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потреб­ности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпора­тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по­требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпо­ративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали пози­тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован­ные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и по­вышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Зго или «Я-концепции» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 % от всего чис­ла сотрудников компании могут имгь доминирующую потребность в самовыражении.

Глава 1. Что мы знаеч о мотивации? [ 25 ]

Кроме тою, достаточно сложно найти человека, потребности кото­рого по степени значимости выстраиваются в стройную систему со­подчинения, предложенную A. Maslow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действитель­но, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подраз­делении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празд­нование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

.^1^.i,..vj.i J...1..-1 1 II (."-.-..J "- ■ • i.- ч- л. * ии -V ■»•-- ь*

ЗАДАЧА № 3 -

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему но­вую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффектив­ности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направ­лению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в поряд­ке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль-.

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выбо­ре способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D. McClelland (21).

На эффективность работы влияют три важные потребности челове­ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при­частности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си­стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному обще-

[ 26 ] Эффективная мотивация персонала

нию, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова­ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме­ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв­ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро­вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро­шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив­ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре­нингах).

Основная трудность в применении трехфакторной модели по­требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож­но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы­бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

ЗАДАЧА № 4------------------------------------™_дага~~--------------------------

Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руко­водитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время органи­зация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие реше­ния в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]

Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F. Herzberg (21).

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивади-онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотивациониая группа факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа­ниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора­сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс­порта и т. п.

[ 28 ] Эффективная мотивация персонала

,>М |,.Д.ДЧ|>Ч- ДЦЦ.1ЛЧ,Д|ДП«

ЗАДАЧА № 5»*-*•»•«•<=- = -«—«-.».•*•««.*«

Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудши­лись отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые ча­сто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница сред­них лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. По­давая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Г одумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак-■орбылдля нее мотивирующим?

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom (21), значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».

• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».

• «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси­лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на­чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]

ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 %. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд­ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается.

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оцени-ваю'1 затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи­нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему 11ереi [ективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка­честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

.-«...U1U1 г I. •••..и-ПМЬ'*-- -»,.'-"

ЗАДАЧА №6 —

Сотрудница одной из российских номпанийтак описывает причины сниже­ния мотивации на работе: -"Начав работать 8 компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я ые получала. В резуль­тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо­чего дня... Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения кон­цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

^■я™ HB\*-iv-<=»

ЗАДАЧА №7-------™

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива­лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: