Программа второго дня корпоративного тренинга 4 глава

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе п компании часто лидирует руководитель-ос­нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет заражать сотрудников волей к рывку и победе В сфере консалтинге такого руко­водителя называют «Данко». освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — ко­манда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предпри­ятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по­беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, ак­тивный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руко­водитель.

В одной компании мне сказали про своего руководителя так* «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пят­ницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональ­ные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велоси­пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж­менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю­ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова­ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгоювленными и взвешен­ными решениями.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 J

Между «Даико» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизыатик оснопывалс.н на интуиции, то профессионал опира­ется на спои знания и опыт Если первый зажигает, то второй убеждает. •.•Данко» горит на работе, говоря «Компания - это я'», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — ме­неджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же «нормально работать» там

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего образования (МБА, ММВА) и становится профессиональным руководителем. Он не ут­рачивает своей энергии и руководи! компанией как профессионал-л она гор.

Второй путь: харигшатик-основатель приглашает на работу про­фессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае оснащенный новыми знаниями основатель или при­глашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. иходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной прина­длежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «раз­мывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенно­го труда хариэматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формули­руются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возника­ют корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возни­кали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпо­ративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкуриру­ющими группировками.

Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период проявляет­ся в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации

Пр

[ 46 ] Эффективная мотивация персонала

достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосроч­ных отношений с партнерами и клиентами

На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли "Данко" стать "Паровозом'? Или переход с первого на второй этап развития ком­пании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к из­менениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.

Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, осо­бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпора­тивная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценно­стей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и от­ражающих социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компа­нии декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в матери­алах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и при­влекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной куль­туры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффек­тивность работы в компании, повышение их приверженности, лояль­ности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны раз­делять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 47 ]

своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать ак­тивных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудни­ков, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности организации,

• цели, которые декларирует компания;

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании,

• харак1еристика и направленность поведения сотрудников в ситу­ациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно пере­числить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки кор­поративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптация новых сотрудников аля вдохновления на работу;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложе­ние корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообще­ниях),

• вывешиваниетекстов, в которых перечислены корпоративные ло­зунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпо­ративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гим­нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпора­тивной культуры для их глубокого усвоения работниками.

[ 48 ] Эффективная мотивация персонала

Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, гак описывает сис­тему поддерживающих мероприятий в своей компании «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждь'й проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотруд­ников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы роамым счетом ншаного значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)

3 Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культу­ры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подроб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа нией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой.чаждого подразделения Всесторонне познакомив с компанией, от сотруд чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то. чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохнэвить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов"¹, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о ра­боте. Текст оснобных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вмес­те с президентом компонии объявляет им базооую политику на предсто­ящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работ­никам" (17, с. 97)

В настоящее время в российских компаниях распространены сле­дующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы

¹ В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста­нови вклад Мацусита в промышленность, честности и преданность, гар­мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность

.■■

Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа­тив»),

• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 мар­та и 23 февраля),

• учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком па-

НИИ,

• праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),

• совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),

• спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр),

• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, бо­улинг, бальные танцы ит п),

• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы­ступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр)

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих кор­поративных мероприятий выступают также тренинги различной на­правленности

• организация корпоративного университета — в его рамках регу­лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве­дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Суха­ревка», 2002),

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп­ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат­мосферы в компании;

[ 50) Эффективная мотивация персонала

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессио­нального стресса работников и повышение их работоспособности.

«Выращивание» корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодек­се, будут действительно мотивирующими для персонала, если они от­ражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно­логии выглядит следующим образом.

Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансиона­тах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.

Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, орга­низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделе­ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби­вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, кото­рые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]

команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Про­дажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Кли­енты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном распи­сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеле­ный. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя"я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со­ставляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда полу­чает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под­готавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз­ных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и кли­ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА - «.—-—.

10.00-10.30. Цели и задачи тренинга

10.30-13.00. Работа групп по формулированию миссии, видения и цен­ностей компании

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса

Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности от­ношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому

[ 52 ] Эффективная мотивация персонала

кос пому сотрудников. В конце этого дня трен ин га сое гавляется вторая масть корпоративного кодекса, о котором описаны эти вопросы.

ПРОГРАММА ВТОРОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА

10.00-13.00. Работа групп по разработке целей, традиций, ноэм деловых взаимодействий, требований к дресс коду

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка второй части корпоративною кодекса. Подве­дение итогов тренинга

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный ко­декс, разумеется, еше «сырой» вариант того документа, который будет принят в компании. После тренинга он передается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по мар­кетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный кодекс вступает в силу.

Особенно важно, что этот документ, разработанный при помощи корпоративного тренинга, представляет собой «кальку» общественно­го мнения сотрудников, отражает реальную атмосферу и дух компании. Организаторы тренинга подчеркивают общие позиции и подводят итоги после каждого спорного момента в конструктивной дискуссии. Как правило, при проведении корпоративного тренинга сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают об*цие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, со временем у них вырабатываются общие взгляды и обший язык.

В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются по­зитивные впечатления причастности к общему делу и развитию ком­пании.

Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема новых сотрудников

Мотивирующая форма приема персонала

В разнообразных интервью, которые проводят при приеме канди­датов, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.

Ор

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 53 ]

При стрессовом интервью сотрудники компании, проводящие на­бор кандидатов (HR-специалист и руководитель подразделения, в ко­тором будет работать кандидат), организуют условия прессинга. Один из них играет роль доброго и сочувствующего человека, другой — не­довольного, жесткого и критикующего.

Среди стрессовых приемов собеседования можно выделить, напри­мер, гакие фразы.

• «Мы проводим серьезный отбор на эту должность. У нас — вы­сокие требования, и вы — один из многих кандидатов. Решение мы будем принимать в течение месяца, а возможно, и более дли­тельного срока». Эта фраза направлена на создание неопреде­ленной ситуации и проверку самооценки специалиста. Считается, что неуверенный в себе человек при напоминании о конкурен­ции может потерять самообладание.

• «Все кандидаты перечисляют свои достоинства и успехи. А нас интересуют в первую очередь ваши недостатки и промахи. На­зовите как минимум три своих недостатка и три неудачи, которые вам пришлось пережить в последнее время». Конечно, о своих слабых сторонах и ошибках говорить неприятно, особенно при собеседовании. Многие кандидаты начинают увиливать от вопро­са, краснеть или формулировать свои слабые стороны так, что они выглядят не столько недостатками, сколько преимуществами.

• «Нам не понравилось ваше мнение, У нас в компании считают принципиально иначе. Что вы об этом думаете?» Фраза направ­лена на оценку реакции кандидата на критику и на его способ­ность отстаивать свою позицию.

Многие компании разрабатывают кейсовый ряд из ситуаций, на­правленных на оценку стрессовой устойчивости кандидата. Например, могут быть предложены такие ситуации.

• «На вас несправедливо накричал начальник. Что вы будете де­лать?»

• «Как вы поступите, если клиент предъявляет необоснованные претензии?»

• «Если в адрес вашего проекта высказывается резкая критика, как вы будете действовать?»

При контактном интервью собеседование проводится в спокойной манере. Интервьюеры проявляют позитивное отношение к кандилату, открытость и стремление к диалогу.

[ 54 ] Эффективная мотивация персонала

Приведу вопросы, которые рекомендует Валерий Поляков (25).

• Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?

• Чем вас привлекает работа в нашей компании?

• Почему вы считаете себя способным занять эту должность?

• Назовите свои сильные стороны.

• Почему вы ушли с предыдущего места рабо1ы^?

Получали ли вы другие предложения^*

Насколько успешно вы просили собеседования в других местах?

Какие изменения вы произвели бы на новом месте работы в дан­ной должности?

• К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

• На какую заработную плату вы рассчитываете?

• Какие ваши профессиональные связи и контакты можно исполь­зовать на работе в нашей компании?

• Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?

• В какие сроки вы могли бы приступить к работе?

• За что вас хвалили в последние два года на предыдущем месте работы?

• За что вас критиковали в последние два года на предыдущем месте работы?

• Что вы делаете чаще: соглашаетесь или спорите?

• Как вы конфликтуете? Опишите конфликт, в котором недавно участвовали.

• Какие из должностных обязанностей на предыдущем месте рабо­ты вы выполняли с удовольствием, а какие — нет?

• Часто ли вы хвалите других людей?

• Назовите три ситуации, в которых вы добились успеха. Почему?

• Опишите свой самый интересный проект за последние полгода (год).

• Если вы будете у пас работать, с чего вы начнете? Опишите, по­жалуйста, ваш первый день или первую неделю на новой работе.

• Эффективно ли вы проводите переговоры? Как вы поишли к это­му выводу?

Какая из форм собеседования, стрессовая или контактная, более эффективна, решать, конечно, сотрудникам, которые проводят от-

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]

бор. Однако вряд ли стоит организовывать жесткий прессинг, чтобы оценить стрессоустойчивость кандидата, если его будущая работа не связана с постоянным стрессом. Довольно часто «толстокожий» ра­ботник не показываег таких высоких результатов, каких от него ждут. А кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщатель­но продумывал ответ, в первые месяцы работы в компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный работник.

ме того, неизвестно, будет ли стрессовое интервью мотивировать кандидата на высокие достижения? На мой взгляд, он получит впечат­ление, что для успеха в этой компании не столько важно быть хорошим специалистом, сколько уметь «держать удар». При контактном интер­вью мотивациопиый процесс «запускается» уже на стадии приема. Кандидату показывают, что в этой компании сотрудников уважают, считаются с их мнением и интересуются их предпочтениями.

Допрос или переговоры?

Собеседование с кандидатом в форме допроса — односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из м но-жества свободных кандидатов. В начале 90-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно было много свободных специа­листов, такой отбор был оправдан.

Сейчас собеседование в форме допроса — анахронизм. Многие кандидаты не однажды проходили отбор и хорошо знают, что возмож­ности современного рынка труда довольно ограничены даже в разви­том промышленном регионе. Поиск хорошего специалисга занимает не один месяц. Более эффективным в этих условиях является собесе­дование в форме переговоров.

Востребованный на рынке, уверенный в себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, я тоже выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компа­ния выдвигает свои требования. Но если условия работы в этой орга­низации со временем перестанут меня устраивать, я сам буду искать новое место работы».

«Продажа» компании.

Правда как эффективный мотиватор

В начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рас­сказал о своей организации — истории ее создания, продукции, по-

Кро

[ 56 ] Эффективная мотивация персонала

ложении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Как правило, о компании сообщают только позитивные сведения: перечисляют ее достижения и успехи, описывают корпоративные преимущества, по­казывают перспективы. С одной стороны, это правильно. Но кандидат нуждается в полном представлении тех реальных условий, в которых ему придется работать. Если на собессдозании он увидел лиши при­влекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что оч­ного скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может иыступить для него серьезным демотиватором

Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться канди­дат. Правдипая информация привлечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а тс, кто испугаются предстоящих проблем, бу­дут «отфильтрованы» на этапе приема.

Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов

Прошло то время, когда работодателя интересовали только знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Именно поэтому при приеме кандидата выясняют, насколько он разделяет ве­дущие цели компании.

На одном из моих семинаров присутствовали муж и жена, основатели крупной семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпо­ративной культуры на сотрудников они говорили о том, как у них возникла идея организовать собственный бизнес.

Во время поездки в Европу они подумали, что небольшие уютные кафе были бы интересны и в российском городе, в котором они жили. «Почему они умеют так красиво и вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?» — такие вопросы они себе задавали. После восьми лет работы, когда их компания разрослась до 600 человек, они уверенно говорят: «Мы тоже умеем делать красивые уютные кафе, в которых работают честные люди, получающие удоволь­ствие от того, что заботятся о своих клиентах не хуже, чем в Европе!»

Национальная русская идея, выраженная словами: «Мы не хуже, чем они» и «Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотруд-

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 57 [

ников Учредители заметили, что те сотрудники, которым также важно чувствовать свое национальное достоинство, работают с удовольствием и достигают успехов. А те, для кого этот вопрос не особенно важен, не ос­таются в компании, где требования к честности и заботе о клиентах очень высоки.

Поскольку именно основатели определяют ценностную направ­ленность деятельности компании, важно, чтобы они сформулировали конкретные вопросы, которые необходимо задавать при приеме кан­дидатов

Клаус Кобьеля, основатель и собственник отеля Schinlerhof в Нюрнберге, так описывает процедуру знакомства с кандидатом, вопросы к которому сформулированы в Анкете партнера¹: «Я должен иметь возможность со­здать себе картину структуры личности, а для этого мне нужна инфор­мация, которая выходит за рамки обычного резюме. Например, я спра шиваю, по каким предметам претендент лучше всего учился в школе.... Затем интересуюсь, сколько алкоголя он употребляет ежедневно...»Один из вопросов звучит так: «Какую пользу вы можете принести нашему пред­приятию?» (15, с 140-141}.

Для выяснения ценностей и ведущих целей кандидата на собеседо­вании рекомендуется задавать такие вопросы (25).

• Расскажите немного о себе. Смысл этого предложения заклю­чается в следующем: рисуя свой психологический и профессио­нальный «портрет», кроме описания фактов человек рассказы­вает о том, что для него важно и к чему он стремится.

• Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра­боты? Вопрос направлен на выяснение привлекательных для кандидата мотиваторов.

¹ Прием на работу у Клауса Кобьелла состоит из нескольких этапов. Сначала анализируются резюме кандидатов, присланные после знаком­ства с объявлением о вакансии, представленной в СМИ. Затем пригла­шаются те кандидаты, которые вызвали интерес работодателя. С ними проводится экскурсия по отелю: им показывают кухню, ресторан, внут­ренние помещения отеля. Новому сотруднику предлагается «Анкета парт­нера», в которой сформулированы наиболее важные вопросы. По ее результатам проводится заключительное собеседование с кандидатом, и только после завершения всех этапов принимается решение о приеме нового сотрудника на работу

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: