Программа второго дня корпоративного тренинга 7 глава

Получив высокую оценку, молодой человек был переведен на руководя­щую должность в центральный офис и успешно работает до сих пор.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в само­утверждении.

• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.

• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовы­ражения.

• Создавайте условия для творческой, содержательной работы та­кого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рука­ва», если работа окажется монотонной и рутинной.

• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни­ков, каждый из них — индивидуальность.

• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним за­дачи в зоне ближайшего профессионального развития.

• Поощряйте инициативу такого сотрудника.

• Интересуйтесь его новыми идеями.

• Создавайте условия для самостоятельной работы.

• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.

• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

[ 88 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удов­летворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с по­требностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе

Проявление потребности в достижениях на мотивационпом уровне зависит от психогипа сотрудника. Интровертированным, «внутрен­ним» людям при получении высокого результата важно почувствова'п удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо призна­ние успеха со стороны руководства и коллет

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а ин­тровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, неза-ииеимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых по­требностей. Культивирование потребности в достижениях способ­ствует не только профессиональному росту и повышению креативно­го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компани* в целом.

Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: "Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража­ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессиона­лизма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По­вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно­сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении ам­бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 89 ]

Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях.

• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компа­нии, сравнивайте достижения разных лет₍ рисуйте вектор посту­пательного движения вперед.

• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.

• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, прояв­ляющих инициативу

• Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выпол­нении производственных задач.

• Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотива-ционные тренинги

• Искрение хвалите.

• Поддерживайте п сотрудниках уверенность в собственных силах, во­одушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

• Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».

• Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудни­кам об их прошлых достижениях

• Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер послед­ней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и рабо­те, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто высту­пает серьезным мотиватором.

На имидж тратится мною средств, и это себя оправдывает. По внеш­ним признакам, проявляющимся водежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к свое­му кругу.

[ 90 ] Эффективная мотивация персонала

*..% W..«#,. Щ.ГЛШй'Н-кП- 1'»11.-*»у|«*».

Во время консультации я случайно обратила внимание на перьевую ручку своего визави — изящную, инкрустированную золотом и явно очень до­рогую. Я выразила искреннее восхищение этим предметом так, как можно выражать восхищение настояцим произведением искусства. Мой партнер оценил внимание к своему имиджу и потом долго и увлеченно рассказывал, как работает над внешней атрибутикой своего делового об­раза. Он детально описывал, какие костюмы, рубашки, галстуки, започки и обувь следует носить, где они могут быть куплены, как все это правильно выбирать и т. п. В общем, в конце своей консультации по эффективной мотивации сотрудников я получила сего стороны квалифицированную консультацию по деловому имиджу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже,

• Поддерживайте деловую культуру в компани и, фор мулируйте тре -бования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

• Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации со­трудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, ме­бели, офисных цветов.

• Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам еже­дневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоратив­ной символикой.

• Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имидже­вых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены мар­ки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.

• Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестора­ны и пансионаты.

• Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.

• Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.

• Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.

• Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помни -те, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 91 ]

• В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите не­сколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить ус­пешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Оки выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую зара­ботную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не пред­принимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской отно­сятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвеча­ют: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!»

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть мед­лительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них сниже­ние производительности, пока они не адаптируются к новому марш­руту.

ЬЛ*' ■ I»»J<f У+. ■'.ТЛЛ'/w

Руководство крупной компании планировало серьезные структурные из­менения, и сотрудницы жаловались, что испытывают страх перед уволь­нением или переводом в другое подразделение. Они говорили о том, что давно работают вместе, привыкли друг к другу, считают компанию «второй семьей» и изменения вызовут у них тяжелый стресс.

Потребность d стабильности может проявлять и руководитель, за­тягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

На семинаре по тайм-менеджменту при обсуждении проблемы сопро­тивления делегированию молодая женщина, руководящая собственной компанией, высказала мнение о том, почему руководитель не принимает важных решений сам и не делегирует выполнение задач своим подчи­ненным.

92) Эффективная мотивация персонала

Она говорила отом, что именно страх перед изменениями блокирует при­нятие решения или в некоторых случаях затягивает его. И, соответственно, делегирование задачи связано именно с нежеланием каких-либо изме­нений.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности.

• Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.

• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.

• Всегда выполняйте свои обещания.

• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или со­кращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.

• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авра­лы, стрессы, излишнюю спешку).

• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое плани­рование работы.

• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

• Помните, что в компании должны присугствовать корпоратив­ные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением га­рантий профессиональной, должностной и экономической бе­зопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабиль­ности.

• При введении инноваций всегда говорите также о том, что оста­лось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильно­сти и проявляется в желании сотрудников получать новую инфор­мацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и иино-ваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]

задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и тех­нологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» за­висит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотруд­ников Если же компании важно вырваться на нозый уровень разви­тия, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров»

Для внедрения новой программы в компанию была принята сотрудница. В течение полугода задача была успешно решена, и оставалось только поддерживать получен ные результаты. Сотрудница явно заскучала и пред­приняла поиски новой работы. Стремясь удержать ее в компании, руко­водитель сформулировал передней новую задачу и в разговоре произнес очень важную фразу: «Только вам я могу поручить это серьезное дело! Ус­пешно выполнить эту задачу можете только вы¹» В результате сотрудница прекратила поиски новой работы и с увлечением взялась за порученное дело.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне.

• Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения п ком­пании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инно­вации.

• Формулируйте новые задачи.

• Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.

• Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в про­дажах.

• Направляйте таких сотрудников в частые командировки.

• Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (ос­воение новых навыков или новой специальности).

• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обуче­ние. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе пре­подавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они про­являют внимание и интерес к новой информации, активны в обу­чении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера.

[ 94- ] Эффективная мотивация персонала

• Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре ипте- I ресным.

• Создавайте условия для внедрения новой информации, получен­ной на семинаре, в работу компании.

• Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют со­трудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает не­изведанное, они испытывают прилив анергии, осваивай новое ин­теллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость тьорчестьа никакими льготами или бонусами.

Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от по­вышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и ра­ботать б команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали за­ниматься интересной работой». Следовательно, возможность профес­сионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

При проведении корпоративного тренинга в проектной мастерской я об­ратила внимание на архитектора, который активно выступал в защиту своих идей. Необычный стиль речи, образный язык, умение привлекать к себе внимание и убеждать при помощи фактов и аргументов выделяли его из общей группы сотрудников. Безусловно, в своей группе он был ав­торитетным лидером.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 ]

При обсуждении результатов тренинга с руководством мастерской мне сказали, что этому сотруднику не раз предлагали стать начальником отде­ла, но он постоянно отказывается. В чем дело? Причина такого поведения явно заключалась в том, что архитектора привлекала творческая сторона его профессии и он осознанно избегал административных нагрузок.

В другой компании, занимающейся производством программного обеспече­ния. я проводила интервью с участниками перед тренингом и обратила вни­мание на очень утомленного сотрудника. В беседе выяснилось, что два года назад он стал руководителем отдела, но любит заниматься созданием новых компьютерных программ. Поэтому он берет работу домой и ночью с увлече­нием сидит за компьютером. В результате он спиттри-четыре часа в сутки, но отказать себе в удовольствии работать за компьютером не может.

Поскольку потребность в творчесзе, если она есть, должна быть удовлет­ворена, для это'о сотрудника выходом из положения было бы снижение административной нагрузки за счет делегирования ее своему заместите­лю. Увеличение рабочего времени, отдаваемого творчеству, было бы для него сильным мотивирующим фактором.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в твор­честве.

• Формулируйте творческие, нестандартные задачи.

• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»

• Создавайте условия для свободного графика работы.

• Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.

• Помните, что контроль должен быть минимальным.

• Поощряйте работу в команде,

• Поддерживайте креативного лидера.

• Обеспечивайте его техническими и информационными ресур­сами.

• Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.

• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных за­дач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наи­более интересные идеи.

• Организуйте на новогоднем корпоративном празднике прояв­ление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений со­трудников).

[ 96 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим обра­зованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих

В своей книге -Маленький принц- А. де Сент-Экзюпери говорит: «Если ты хо­чешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль*.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается ру­ководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, об­ладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную. радостную и качественную работу

Воодушевление энергией хорошей работы, полезной для людей, пе­редается от руководства и лидеров персоналу компании в форме ви­дения, деловой философии или делового кредо. Так, в приведенном выше рассуждении А. де Сент-Экзюпери видением является стрем­ление к бесконечному морскому простору

Видение етратегичес кого направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимо­сти. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе ком­пании. в понятных для каждого сотрудника с\овах. Однако чтобы ви­дение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и ви­дение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

В молодой российской компании возник кризисный период: снизились по­казатели продаж, появились проблемы на производстве и, как следствие этого, возникли серьезные конфликты между учредителями. Сменилось руководство. Исполняющим обязанности директора стал молодой специа-

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 97 ]

^Ист, не имевший до этого назначения опыта руководства большой компа­нией. Перед ним стояли сложные проблемы определения стратегических Целей компании,обновления персонала, мотивации и обучения сотрудни­ков. Он начал решать эти проблемы правильно, задумавшись о видении, Которое должен сформулировать для компании. Он понимал, что видение Может возникнуть только у него самого и он, как руководитель, должен воодушевить им своих подчиненных.

-Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленно-^сх** работы.

^% «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятель-ным и убедительным

• Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией

• Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца лк>а^^

• Помните, что в-идение содержит стратегический взгляд на разви­тие компании, как бы с высоты птичьего полета.

• Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей.

• Людей мотивирует полезность их работы для других.

• Повторяйте формулировку миссии компании на важных совета -ниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.

• Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии ком -пании для пас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

• ТЛзбстайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искрен­ним. говорите с людьми «своими словами».

• Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во вза­имопонимании.

Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, принося­щей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консуль-

(98 ] Эффективная мотивация персонала j

тант Клаус Кобьелл так описывает эту потребность: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Я отвергаю любую ра­боту, которую не смогу сделать хорошо, даже если она займет у меня совсем немного времени. В противном случае неудача гарантирова­на» (15, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии' Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а ра­ботает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учи­тывать при мотивации персонала.

В молодой организации возникла проблема с оплатой рабочих, которые трудились в тяжелых условиях повышенной загазованности, холода, от­сутствия раздевалок и горячего питания. Компания только налаживала свое производство и не могла существенно повысить их заработную плату. С целью удержания рабочих на предприятии был приглашен консультант, который побеседовал с каждым о том, в чем состоит его неудовлетворен­ность работой и какие условия труда доставляли бы ему удовольствие.

Рабочие называли условия, которые были для них приятны: цветы на ок­нах в цехе, возможность сходить вместе на футбол или хоккей, совмест­ные праздники. Администрация компании пошла навстречу пожеланиям рабочих и в течение непродолжительного времени организовала необхо­димые условия труда.

Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы.

• Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.

• Чаще улыбайтесь.

• Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.

• Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 99 ]

• Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением,

• Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех

и удачу.

• Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

• Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотруд­ников

• Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники на­шли работу по душе.

• При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и при­несут радость и удовольствие.

Глава 4

Индивидуальность сотрудника

и мотивация

Человеку доставляет удовольствие разбивать те способности, которыми его наградил Бог

Ганс Сеяье, врач, физиолог

На формирование потребностей влияет не только воспитание и об­раз жизни человека, но и его индивидуальность, поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника учитывайте его индивиду­альность, илипсихотип.

С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темпера­мент человека как генетический фактор. Кроме того, обращайте вни­мание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляю­щиеся в его профессиональной деятельности (30, 31).

Темперамент сотрудника и мотиваторы

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво прояв­ляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхпод-вижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возра­стом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда.

Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделаетсебя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрес­совой ситуации его природный темперамент выступит из-под «куль­турных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энер-

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 101 ]

гии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и можеч допустить ошибку из-за собственной поспешности.

Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко, как правило, люди имеют смешанные психогипы, но ведущий темпе­рамент заметно выделяется у каждого человека.

Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек- уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым. Воистину. «Нет людей без недостатков, но пет людей и бсэ достоинств»

Как же распознавать тип темперамента человека*⁷

Темперамент проявляемся у человека t характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и сте­пени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (пове­денческих или внешних) действий.

Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, на­сколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, вос­принимает информацию, получает впечатления, думает и принима­ет решения. Скорость проявляется в похедке и движениях человека. Ecu. люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.

Интенсивность характера человека проявляется в его эмоциональ­ном строе. Можно выделить напряженных людей с «плотным» внут­ренним миром непокойных, расслабленных, с «разряженной» внутренней атмосферой.

Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном от­дыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Иногда я слышу от активных и работоспособных людей, что они не устают вообще. Известие, например, что Маргарет Тэтчер спит не более двух часов в сутки. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быс­тро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

Выносливость часто сопряжена с чувствительностью. Люди с высо­кой чувствительностью, эмоциональные, ранимые, обидчивые и впечат­лительные нередко имеют сниженную выносливость, а «толстокожие» и мало чувствительные, как правило, выносливы и работоспособны.

Степень открытости и закрытости человека проявляется в его на -правленности на себя или внешний мир. Некоторые живут, фокуси­руясь на собственном внутреннем мире, своих размышлениях и пере-

[ 102 ] Эффективная мотивация персонала

живаниях. Другие обращены на отношения с людьми, происходящие события, факты и т. п.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группи­руются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении материала следующей логики:

• характеристика темперамента и его распознавание;

• оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подоб­ный темперамент, и определение для него мотиваторов;

• оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.

Холерик

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начало чем-то говорить, холерик уже вес по­нял и имеет готовый ответ. Один мой знакомый холерик в этих случаях восклицает: «Догнал и перегнал!»

Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую инфор­мацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и наде­вать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шеп­таться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: