 |
Тема: Управление персоналом
|
|
|
|
Ситуация 1
Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».
Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».
|
|
|
ВОПРОСЫ:
1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?
2. Чем объясняется позиция руководителей завода?
3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?
4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.
Ситуация 2
Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную комиссию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов, 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра.
|
|
|
По мнению Александра, начальный период «компании-семьи», когда каждый старался изо всех сил, завершился, и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.
ВОПРОСЫ:
1. Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?
2. Какую систему оценки вы бы предложили Александру?
Ситуация 3
Машиностроительному заводу представляется возможность на три месяца послать специалиста на курсы повышения квалификации при Белорусском техническом университете.
ВОПРОСЫ:
1. В чьи функциональные обязанности входит подбор кандидата?
2. Чем должно руководствоваться должностное лицо при отборе специалиста?
3. Кто, когда и с кем согласовывает решение о направлении специалиста «Х» на курсы повышения квалификации?
Ситуация 4
Мастер производственного участка одного из минских заводов обратился к главному инженеру предприятия с заявлением, в котором пишет, что начальник цеха не создает условий для выполнения требований технологической дисциплины. Главный инженер, исполняющий обязанности директора завода, объявил в приказе выговор начальнику цеха.
ВОПРОСЫ:
1. Как вы думаете, правильно ли поступили мастер участка и главный инженер предприятия?
2. Обоснуйте подробно свое мнение.
3. Вспомните функциональные обязанности упомянутых должностных лиц.
Ситуация 5
Бригадир получил благодарность в приказе за хорошую воспитательную работу с молодыми рабочими. Одновременно он узнал, что за последний месяц текущего квартала он депремирован за снижение качественных показателей работы бригады.
ВОПРОСЫ:
1. Ваше мнение о том, правильно ли поступило руководство цеха о вынесении благодарности бригадиру с одновременным депремированием его?
Ситуация 6
Работница цеха заявила мастеру, что из-за маленького ребенка не может работать в две смены. Мастер предложил ей уволиться.
ВОПРОСЫ:
1. Как вы считаете, правильно ли поступил мастер?
2. Как бы поступили вы лично, будучи на его месте?
Ситуация 7
Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:
|
|
|
–избавиться от новых работников;
–добиться от своих сотрудников желаемых результатов;
–быть справедливым в своих оценках, даже если они «задевают вас за живое».
ВОПРОСЫ:
1. Как вы используете предоставленные вам права?
Методические рекомендации преподавателям.
Однозначного ответа быть не может. Приближенный ответ может появиться в результате дискуссии. Каждое из перечисленных прав возлагает на руководителя и соответствующие обязанности ни одно из этих прав не дает основания узурпировать права других людей. Задача студентов заключается в том, чтобы максимально использовать каждое из предоставленных руководителю прав. Поэтому поле для дискуссии в поисках рационального ответа неограниченно.
Ситуация 8
Начальник отдела вызвал к себе молодого специалиста, по вине которого предприятие понесло значительные убытки, и начал в грубой форме обвинять в допущении ошибок. Молодому человеку показалось, что еще минута и начальник может ударить его. Вдруг тот прервался на полуслове, взглянул на часы и сказал: «Слушай, Валентин Сергеевич. Эта твоя проклятая глупость может стоить мне сердечного приступа. Наступило время обеда. Пойдем выпьем по чашке кофе. Я немного остыну. А когда вернемся, я расскажу тебе, какую ошибку, как мне кажется, ты допустил, и кто еще виноват в этом».
ВОПРОСЫ:
1. Как вы считаете, что послужило причиной столь резкого изменения в поведении начальника отдела?
2. Почему он решил, что, кроме молодого специалиста, виноват в допущенной ошибке еще кто-то?
3. Кто бы это мог быть?
Методические рекомендации. Если студенты будут затрудняться дать правильный ответ, то им следует напомнить о роли «управляющей пятерки». Один (указательный) палец показывает на того, кого вы хотите в чем-то обвинить, три пальца указывают назад, на себя. Они как бы спрашивают:
1. Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно?
2. Кто его инструктировал? Как это было сделано?
3. Был ли соответствующий контроль за работой исполнителя? Как может получиться плохой результат при хорошем управлении?
|
|
|
Только убедившись, что за ответы по всем трем названным пунктам получены хорошие отметки, можно разогнуть «обвиняющий» (указательный) палец. Большой палец руки напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным. Видимо это воспоминание о роли «управляющей пятерки» и послужило резкому изменению поведения начальника отдела. Он понял, что, не проанализировав причин допущенной ошибки специалиста, он начал разговор с ним с обвинения.
Ситуация 9
Директор завода вызвал к себе начальника механического цеха и сказал: «Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю – исчерпывающий доклад о делах механического цеха». В глазах начальника цеха промелькнула растерянность, но он промолчал.
ВОПРОСЫ:
1. Почему растерялся начальник цеха?
2. Что ему хотелось или необходимо было спросить у директора?
Методические рекомендации. Такая постановка вопроса затруднительная не только для начальника цеха. Но и для группы студентов. Поэтому, преподаватель должен намекнуть студентам о видах ресурсов, которыми располагает цех. Необходимо вспомнить об основных функциональных обязанностях персонала цеха и задачах структурных подразделений цеха. Подскажите, что понятие «полный доклад» можно толковать по-разному, в задании отсутствовала конкретизация необходимой информации и цель предоставления требуемого метода.
Ситуация 10
Вновь назначенному директору завода очень понравился начальник конструкторского бюро отдела главного технолога. Серьезный подход к решению технических проблем, глубокая проработка вопроса, обширный кругозор по специальности, требовательность и доступность в общении с подчиненными вызывали симпатию к нему со стороны директора. Поэтому, когда освободилась должность начальника ОТК, он, не задумываясь, предложил занять ее начальнику конструкторского бюро. К удивлению директора, последний от предложения отказался. Отказ мотивировался незнанием специфики ОТК и отсутствием склонности к такой работе. Директор был оскорблен отказом, рассматривая повышение в должности, как награждение начальника бюро за хорошую работу по руководству персоналом. Обидевшись на отказ, директор издал приказ о назначении начальника бюро начальником ОТК завода. Последний отказался выполнить приказ, за что директор объявил ему взыскание.
ВОПРОСЫ:
1. Как вы оцениваете возникшую ситуацию?
2. Кто из них был прав?
3. Как бы вы поступили на месте директора и начальника бюро?
4. Обоснуйте свое видение этой проблемы.
|
|
|
Ситуация 11
Вы – начальник подразделения. На 8 часов 15 минут вызвали одного из своих сотрудников для беседы по поводу его частых опозданий на работу. Однако, совершенно неожиданно, в это утро вы сами опоздали и появились на работе лишь в 8 часов 30 минут.
ВОПРОСЫ:
1. Как вы поведете себя с подчиненным, который ожидает вас уже 15 минут?
2. Что подумал о вас вызванный сотрудник?
3. С чего вы начнете беседу с ним?
Методические рекомендации. Предполагаемых вариантов беседы множество. Но каждый ответ студента будет характеризовать его лично, его мировоззрение и отношение к неожиданно возникшей ситуации. Желательно, чтобы свою точку зрения на поставленные вопросы высказали наибольшее число студентов.
Ситуация 12
Директор организации через секретаря пригласил на 10.00 на совещание главных специалистов и руководителей функциональных отделов. Главный энергетик опоздал на 30 минут. Директор не разрешил ему присутствовать на совещании.
ВОПРОСЫ:
1. Правильно ли поступил директор?
2. Как вы расцениваете его действия?
Методические рекомендации. При затруднении ответа, напомните студентам методику проведения совещаний (собраний) и ее три этапа: подготовительный, совещательный и заключительный. Исходя из этого, студенты могут найти правильный ответ на поставленные вопросы. Главное – это поиск решения.
Ситуация 13
Заняв должность старшего мастера производственного цеха, вы столкнулись с тем, что один из бригадиров уступает неформальное лидерство члену бригады и оказывается в изоляции; другой бригадир разделяет неформальное лидерство с одним из членов бригады; третий – совмещает роль формального и неформального лидера коллектива; четвертый – разделяет неформальное лидерство с несколькими членами бригады.
ВОПРОСЫ:
1. Какая ситуация из приведенных, на ваш взгляд, создает социально-психологические условия для плодотворной работы бригады?
Методические рекомендации. Поставленная проблема напоминает, как правило, реальную обстановку в студенческих группах, где старосты группы в той или иной форме разделяют лидерство с кем-то. Поэтому ответы студентов могут представлять большой интерес.
|
|
|
