 |
Выбор рациональной оргструктуры для целей преодоления проблем внутреннего развития.
|
|
|
|
Организационная структура показывает область
ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства,
72
технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.
Все оргструктуры можно условно разделить на следующие
типы:
бюрократическая;
. функциональная;
. дивизиональная; продуктовая;
. региональная;
. адаптивная;
. органическая; проектная; матричная;
. конгломератная;
• централизованная; децентрализованная; интеграционная.
Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации.
Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.
|
|
|
В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще.
Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий:
1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач.
73
2. 
Устанавливаются соотношения полномочий различных
должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных
уровней управления.
3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные
инструкции) конкретно по каждому исполнителю.
4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего
зависит эффективность новой структуры.
Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям. (По Мескону). Руководители 1. Настрой:
S сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем;
S ориентация на прошлое (будущее); S готовность рисковать;
S модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение; S ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия:
•S сила власти в должностной иерархии фирмы;
•S честолюбие и склонность к использованию власти.
3. Компетенция:
S способности, личные качества;
S умение решать проблемы;
S стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии).
|
|
|
4. Возможности.
■S личная работоспособность; •S стиль работы.
5. Климат
6. Культура:
■S отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
S готовность к риску (что предпочитает руководство -избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к
74
риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные);
S временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем);
•S перспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении);
S цели поведения (стремление к стабильности технико- у:Х'м.1 экономической эффективности или к росту производства и в; новшествам);
S что является причиной перемен (кризис,
неудовлетворительные результаты в течение долгого периода
или просто постоянное стремление к обновлению);
i,os ^ общее представление о действительности (что
представляется руководству важнейшими факторами успеха).,: f 7. Полномочия:
S распределение полномочий между группами с
':■ различными культурами;
: У степень стабильности культуры полномочий;
S бдительность власть предержащих.
Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
8. Компетенция
9. Метод решения проблемы в организации: апелляция к
прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся
альтернатив, создание новых.
10. Процедура решения проблем: отдельно в каждом
подразделении, сразу в масштабе всей организации.
11. Процесс управления (неформальная и формальная
системы): ориентации на прошлые показатели, искомые показатели
будущего.
12. Информация, используемая для управления, получается на
основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из
широкого наблюдения за внешним окружением.
13. Организационная структура: тип структуры и степень ее
сложности, гибкость и адаптивность.
75
14. 
Вознаграждения и экономические стимулы: труд
руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям
роста, инициативы и творчества.
|
|
|
15. Определение должностных обязанностей:
узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и
инициативу.
16. Технические средства, облегчающие принятие решений
(вычислительные процедуры, правила, модели, машинные
программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся
операции или на новшества и перемены.
17. Организационный потенциал: совокупные возможности
линейных и функциональных управляющих, выраженные в
категориях объема работы, которую может выполнить.
При разработке оргструктур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:
S определить необходимость единоначалия в данной организации;
S предусмотреть количество уровней в структуре управления;
•S разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления;
■S разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений;
S создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей;
•S определить формы контроля в проектируемой структуре управления;
S разработать мотивационную модель
заинтересованности работников в результатах
индивидуального и коллективного труда.
Известно, что организационное проектирование
предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.
Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:
76
•S общая характеристика объекта управления; S цели и задачи управления;
S наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков;
S информационные потоки;
| •S |
маршрут движения информационных потоков; число уровней управления; S количество подразделений, входящих в объект управления;
•S нормы управляемости;
|
|
|
•S квалификация работающих по специальностям и должностям;
S уровень механизации и автоматизации работ. Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:
■S затраты на содержание системы управления; ■S информационная нагрузка на работающих; S время на обработку информации; •S затраты времени на производственные работы; ■S время на решение задач управления; S наличие ошибок в управленческих решениях. : По мнению В.Глухова, при разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы: Признаки оптимальной структуры
1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным
персоналом.
2. Небольшое число уровней руководства.
3. Наличие в структуре групп специалистов.
4. Ориентация графиков работы на потребителей.
5. Быстрая реакция на изменения.
6. Высокая производительность.
»); 7. Низкие затраты.
Влияющие факторы 1. Технология. т 2. Внешнее окружение.
3. Размер предприятия.
4. Стратегия бизнеса.
5. Имеющийся персонал.
6. Система решений.
77
7. Сложившаяся структура. Признаки структуризации
| 2. 3. 4. 5. 6. 7. |
1. Функциональное назначение. «Обслуживаемый» продукт. Обслуживаемая группа потребителей. Обслуживаемый регион. Интервал рабочего времени. Количество подчиненных. Обслуживаемый процесс. В общем виде корпоративный алгоритм разработки оргструктур управления можно выразить в виде схемы (см. рис. 3. 6)
Рис. 3.6. - Алгоритм разработки оргструктуры управления
| оценки возможностей |
|
|
|
