 |
Выработка критериев для организационной структуры управления
|
|
|
|
Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).
Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Постараемся рассмотреть альтернативные структуры управления, исходя из данной выше классификации, в отдельных случаях ограничиваясь лишь кратким комментарием или формулировкой понятийного аппарата.
1. Бюрократическая организационная структура В
отличие от понятия «бюрократия» организационная
бюрократическая структура - это одна из идеальных структур
управления, представляющих собой нормативную модель, к
достижению которой предприятия должны стремиться.
Модель предполагает:
1. Четкое разделение труда;
2. Контроль управления сверху донизу, т.е. каждый
нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим;
3. Наличие системы обобщенных правил и стандартов,
на основе которых осуществляется управление;
4. Формализация должностных обязанностей;
|
|
|
5. Наем работников в строгом соответствии с
квалификационными требованиями.
Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.
2. Интегральная структура управления
78
79
Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.
В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
3. Функциональная организационная структура
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
|
|
|
Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной
специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.
К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполненнии целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз. 4. Дивизиональная структура
Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.
Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
| Преимущества | Недостатки | |
| Аспект | ||
| Производственных | Разгрузка высшего | Большая потребность в |
| мощностей | руководства, | квалифицированных |
| структур связи между | руководителях | |
| подразделениями | ||
| Координации | Малая взаимосвязь | Потребность в сложных |
| подсистем | механизмах | |
| Ясно разграниченные | координации | |
| сферы ответственности | Необходимость | |
| Прозрачность структур | дополнительных | |
| Легкая | центральных | |
| приспосабливаемость | координирующих инстанций | |
| Необходимость | ||
| ; раздельного контроля | ||
| результатов | ||
| Качества принятия | Решение по отдельным | Многократные затраты |
| решения | продуктам, клиентам или | в отношении |
| регионам | функциональных сфер | |
| Чиянмр гпрттмгЬичргтгиу | Ппягнпгтт. v-тяты |
81
 |
|
|
|
|
