 |
Продуктовая структура управления
|
|
|
|
При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию
Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Преимущества:
S Полномочия руководителя исследований могут
быть делегированы в большей степени, чем в большинстве
других организационных структур, в частности в ситуации,
когда он не располагает непосредственно властью над
лабораториями подразделений.
S Концентрация высококвалифицированных
специалистов на определенной тематике способствует
повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.
S Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями. Недостатки:
•S Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.
■S Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.
•S Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.
6. Организационная структура, ориентированная на
потребителя
|
|
|
При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей.
Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.
7. Региональная организационная структура
Применяется преимущественно в тех случаях, когда
предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.
В действующей практике управления предприятиями
(фирмами) эпизодически применяется проектная организация,
которая создается для решения какой-либо конкретной задачи.
Для ее разработки привлекаются самые
высококвалифицированные специалисты, которые формируются
в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается.
В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК). 8. Матричная структура управления
Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных
отделов.
В настоящее время матричн ая о рганизация широко
применяется в фирмах многих стран преимущества:
, уководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они
|
|
|
работают.
S Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной
области.
S Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.
S Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного
перерыва.
■/ Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.
9. Организация конгломератного типа
84
Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).
10. Централизованная структура управления
Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.
1 1. Децентрализованная структура управления
Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления. Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.
Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы: S цель,задачи;
|
|
|
•S группировка задач для определения видов работ; S группировка видов работ в соответствующих подразделениях в
зависимости от цели организации; S делегирование полномочий, распределение ответственности и
определение числа уровней в иерархии управления; •S создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; •S проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей
эффективность принятия решений, контроля и координации; ■S построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность к ним адаптироваться.
Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.
Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.
Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).
Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально-экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.
|
|
|
Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).
Используются также:
•S параллельная координация работ;
■S постадийная организация работ;
■S координация в целях своевременного выполнения работ.
Создание целевых групп для решения конкретных задач:
■S целевые группы по повышению качества выпускаемой
продукции («кружки качества»); •/ целевые группы для решения отдельных задач в рамках цеха
(занимающиеся подготовкой выработки управленческих
решений для нижнего уровня); ■/ комплексные целевые группы для подготовки особо сложных
решений, связанных с разработкой и внедрением самой
передовой техники и технологии; •/ формирование новаторских целевых групп, которые
создаются на временной основе и включают ведущих
инженеров, изобретателей, рационализаторов предприятия.
Их деятельность направлена на выявление возможностей
эффективного выполнения индивидуальных заказов или
выпуск небольших серий определенных моделей; S програмно-целевые группы.
Рассмотренный материал показывает, что матричные структуры
управления, дополнившие линейно-функциональную
организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии активных, высокодинамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, нацеленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов по выявлению возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.
1. Переход к матричным структурам управления осуществляется в крупных промышленных фирмах как объективная необходимость в связи с нарастанием трудностей в управлении техническим развитием производства с применением традиционной линейно-функциональной организационной структуры управления. Поиск новых, более эффективных организационных структур управления привел к расширению научных исследований в этой области, которые позволили придти к заключению о том, что характер организационной структуры управления определяется
|
|
|
 | |||
 | |||
| работников с особенностями новой структуры |
| управленческих управления. 6. Переход к развитой требует от руководителей |
типом производства (массовое, мелкосерийное, единичное), каждый из которых, имея свои особенности, требует соответствующей организационной структуры управления. Было установлено, что линейно-функциональная структура управления лучше всего подходит для управления функционированием предприятий с массовым производством.
2. Первые шаги в применении отдельных элементов
матричных структур управления в крупных промышленных фирмах
США были сделаны еще в 20-х гг. с появлением организационных
подразделений, управляющих производством в рамках отдельных
типов выпускаемой продукции и имеющих своей задачей повышение
целенаправленности производства в расчете на удовлетворение
потребности определенных групп потребителей. Накопленный в те
годы опыт применения матричных структур управления показал, что
к их внедрению надо приступать только в тех случаях, когда
линейно-функциональная организационная структура управления
уже не обеспечивает ожидаемого эффекта.
3. Наряду с расширяющейся практикой формирования
проблемно-целевых групп и временных проектов структур
управления для осуществления отдельных проектов, представляющих
собой определенный законченный комплекс работ, в конце 70-х и
особенно в 80-х гг. стали все шире создаваться постоянные
программные структуры управления. Их совершенствование
позволило расширить их применение для обеспечения высоких
конечных экономических результатов на предприятиях не только
единичного и мелкосерийного, но и массового производства.
4. С переходом к развитой матричной структуре управления
происходит значительная активизация деятельности руководителей и
работников административного аппарата за счет формирования
программных подразделений, активно взаимодействующих с
функциональными подразделениями, усиливается взаимосвязь между
ними, что уже само по себе способствует повышению эффективности
внутрифирменной системы управления в целом.
5. Поскольку переход к развитой матричной структуре
управления связан с серьезной перестройкой всей внутрифирменной
системы управления, он осуществляется на основе предварительно
разработанной программы, предусматривающей осуществление
целого ряда подготовительных мероприятий, направленных, в
частности, на ознакомление руководителей и административно-
матричной структуре управления высшего звена, руководителей
производственных отделений и предприятий активного участия в подборе руководителей проектных и программных подразделений, обладающих достаточным опытом руководящей работы, энергичных, способных и хорошо знающих данное производство. Исходя из этого были намечены пять направлений деятельности формируемых новых проблемно-целевых групп и укрупненных творческих коллективов.
Первое направление работ предусматривает решение задач по разработке и внедрению в производство новых, более совершенных моделей высокопроизводительных прецизионных станков с ЧПУ повышенной надежности и высоким качеством выполнения производственных операций, а также созданию отдельных принципиально новых элементов этих станков.
Второе направление работ предусматривает решение задач по ускоренной разработке и внедрению в серийное производство качественно новых моделей более компактных промышленных роботов и совершенствованию их отдельных узлов и деталей.
Третье направление работ предусматривает решение задач по внедрению новейших высоко прогрессивных технологических процессов. Созданные здесь проблемно-целевые группы за короткое время внедрили технологическую лазерную установку для упрочнения деталей в целях повышения их износостойкости и технологический процесс плазменного напыления поверхностей деталей типа тел вращения для повышения их прочности и антикоррозийности.
Четвертое направление работ предусматривает решение задач по созданию системы контрольно-диагностических стендов для проверки качества деталей, узлов, комплектующих изделий и выпускаемой конечной продукции - станков и промышленных роботов.
Пятое направление работ предусматривает решение задач, связанных с использованием возможностей заводского вычислительного центра для совершенствования автоматизированной системы сетевого планирования крупномасштабных конструкторско-технологических работ, разработки и внедрения САПР, баз данных и пакетов программ, обеспечивающих повышение эффективности
88
инженерного труда. По каждому из пяти указанных направлений работ организационным советом разработана целевая программа, содержащая концепцию, определяющую стратегию развития данного направления работ, позволяющую четко формулировать цели и в соответствии с ними определять перечень задач, ускоренно решаемых с помощью формируемых проблемно-целевых творческих групп и укрупненных творческих коллективов. По каждой задаче устанавливаются сроки выполнения работ, за соблюдение которых выплачивается премия. Размер ее определяется организационным советом по разработанной методике с учетом объема, важности, новизны и срочности выполняемых работ.
В числе основных проблем совершенствования оргструктур управления можно отнести:
1. Совершенствование хозрасчетных отношений.
2. Внедрение матричной оргструктуры управления, если она
учитывает специфику предприятия.
3. Соблюдение норм управляемости для менеджеров разных
уровней управления.
4. Четкое распределение функциональных обязанностей и их
успешное выполнение.
5. Демократичность управления при одновременной
жесткости ответственности.
С точки зрения системного подхода организационный потенциал может быть представлен в виде способности производственно-экономических систем (ими являются предприятия) изменять намеченный режим функционирования в процессе адаптации к воздействию внешней среды с целью сохранения, развития уже имеющихся или создания новых конкурентных преимуществ [11].
Ситуационный подход к управлению организационным потенциалом предполагает учет реакции на различные ситуации, происходящие за рамками действия предприятия и внутри него. Ситуация это набор обстоятельств, оказывающих влияние на конечные результаты деятельности. В определении ситуации решающую роль играет сбор релевантной информации и ее глубокий анализ. Адекватность оценок ситуации определяет правильность содержания управления организационным потенциалом.
Глава 4 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСНО-ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
|
|
|
