Клановые навыки. Адхократические навыки. Профиль персональных управленческих навыков

Клановые навыки

Управление бригадами. Поддержка эффективного, сплочен­ного, плавного функционирования с использованием бригад­ной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельно­сти организации.

Управление межличностными взаимоотношениями. Поддерж­ка эффективных межличностных взаимоотношений, включая обеспечивающую их обратную связь, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных проблем.

Управление совершенствованием других. Помощь индиви­дам в деле улучшения показателей их деятельности, расшире­нии сферы компетентности и обретении благоприятных воз­можностей для личного развития.

Адхократические навыки

Управление новаторством. Поощрение индивидов к нова­торству, расширению альтернатив, творческому росту и пред­ложению новых идей без лишних затруднений.

Глава 6

 

 

Изменение личности — ключ к изменению культуры

Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Управление непрерывным развитием. Ускорение ориента­ции людей в их производственной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Рыночный квадрант

Управление конкурентоспособностью. Поддержка способно­стей к соперничеству и агрессивной ориентации на превыше­ние показателей деятельности, достигнутых койкурентами.,

Стимулирование активности наемных работников. Мотиг нация и вдохновляющее воздействие на людей с целыбгнвд-держки их активности, стремления лрилагать дополнииай»-* ны& усилия и желания энергично трудиться.

Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ори­ентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в соб­ственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей.

Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Помощь индивидам в об­ретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации, как им наилуч­шим образом настроиться на работу.

Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы монито­ринга находятся на Должном уровне и в должном месте, что­бы держать процессы и показатели деятельности под неослаб­ным контролем.

Управление координацией. Усиление координации как внут­ри организации, так и с внешними единицами бизнеса или ме­неджерами, обеспечение " разделения информации с теми, кто находится вне границ организации.

Методика, посредством которой оцениваются эти навыки И аспекты компетенции (MSAI в приложении II), фактиче­ски позволяет измерять управленческое поведение и соответ­ствующие действия. С ее помощью не измеряются подходы к управлению организацией или стиль менеджмента. Трудно, да и вряд ли возможно, найти способ его измерения. Но в том,

172______________________________________ Глава 6

чтобы начать и реализовать изменение культуры, инструмент MSAI может оказать существенную помощь. Он позволяет менеджерам определить сильные и слабые стороны управлен­ческих навыков и те аспекты профессиональной компетент­ности, которые будут способствовать организации перейти к более предпочтительной культуре. В результате начнет изме­няться поведение менеджеров и остальных сотрудников, что для организации является наиболее важным. Другими слова­ми, нужно прийти к тому, чтобы изменились действия менед­жеров (т. е. они должны пойти навстречу, «пойти на разго­вор»). Для читателей, желающих провести диагностику соответствия собственной профессиональной компетентнос­ти той ил» иной культуре, в конце приложения II приведена ключевая таблица, позволяющая оценить, как вопросы мето­дики MSAI соотносятся с каждым квадрантом культуры. Од­нако для проведения диагностики в полном объеме необходи­мо использовать более сложный механизм. Ниже поясняется, как он работает.

Профиль персональных управленческих навыков

Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должнос­ти, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Обычно мы советуем оценивать четверых подчиненных, четверых равных по долж­ности и по крайней мере одного из своих руководителей, т. е. как минимум девятерых коллег. Они выставляют рейтинго­вые оценки тем важным аспектам компетентности, которые, по их мнению, ассоциируются с поведением менеджера. Дру­гими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками сваей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: