Использование рамочной конструкции для диагностики

Использование рамочной конструкции для диагностики

Рис. 5. 8. Профиль организационной культуры организации, рассматриваемой в качестве примера

IP.. _..., -^, b\^Jte& №j^jOs$^*miK:

Рис. 5. 8 (продолжение)

Йепдлвзование рамочной конструкции для диагностики____ 1S1

Рис. 5. 9. Что изменение культуры предполагает и что не предполагает для компании, рассматриваемой в качестве примера

Глава 5

Рис. 5. 9 (продолжение)

Группа осталась довольна проделанной работой. Ее члены почувствовали себя весьма комфортно и прониклись опреде­ленным доверием друг к другу. Мы обратили их внимание на то, что сам диагностический процесс протекал в полном со­гласии с обычной для них схемой познавательного анализа, но что теперь им придется несколько отойти от привычных занятий, создающих ощущение комфорта. На самом деле мы намеревались медленно, но верно навести прицел на их соб­ственное поведение.

Группе было предложено сыграть в хорошо известную де­ловую игру, имеющую название: «Выиграй, столько сколько сможешь». Каждый должен был вложить $20. Перспектива расстаться с деньгами, обещала обострять их интерес Сама игра проста и прямолинейна. Она строится (но не явно) на системе премирования, существо которой заключается в том, что если все группы работают сообща, все они и будут выиг­рывать деньги с одной и той же интенсивностью. В конце кон­цов, банк срывается и бригады забирают все-таки все деньги. Но игра требует именно бригадной работы, поэтому в реаль-

Использование рамочной конструкции для диагностики

ной партии редко встречается проявление заметной коопера­ции. Обычно каждая группа принимает какую-то конкурен­тную установку и в конечном итоге теряет больше, чем выиг­рывает.

Наши разделенные на группы участники полагали, что вы­играть, сколько сможешь, означает, что именно их группа должна получить больше, чем любая Другая. Правила игры допускают такой курс действий, что обычно приводит к при­нятию определенных установок на игру и вносит элемент за­мешательства в общение групп между собой. Как только принимается подобный план игры, какая-то одна группа мо­жет обрести преимущество над другими, но в банке скапли­вается основная часть денег. С самого начала нашей игры все участники повели себя точно таким образом. В заключитель­ной части состязания одна группа каким-то образом обману­ла остальных игроков и овладела основной массой денег.

Как часто случается при выполнении этого задания, вьщг-равшая группа помахала обретенными деньгами перед лица­ми проигравших участников и принялась ликовать. Не менее часто в подобных ситуациях случается, что лица члене» трех других групп становятся предельно серьезными, И здееьдюди с. трудом скрывали свое возмущение моральной стороной дела. Выигравшую группу это ошеломило и обидело. Ее члены наперебой заговорили о том, конкурентная борьба предпола­галась, значит, победа была важна всем. Их негодующие оппо­ненты отвечали, что «принципы либо есть в вашей жизни, либо их нет вовсе».

Игра создала конфликт, в результате которого всей коман­де пришлось задуматься над трудными вопросами доверия и сотрудничества. Дискуссия получилась по-настоящему изма­тывающей. В конце концов, мы отправили ее участников на свежий воздух поиграть в волейбол. Этот прием полностью вывел их из ритма нормальной работы. Обычно они приходи­ли на работу в> 7: 00 утра и трудились до 10: 30 вечера, мало за­ботясь о нормализации потока своей энергии, не уделяя вни­мания уровню своей активности или степени утомления.

На следующее утро мы поинтересовались мнением группы об этой деловой игре. Большинство комментариев касалось

156________________________________ ^________ Глава 5

системы премирования (исходного условия) и сводились к тому, что если доверие пошатнулось, то восстановить его чрез­вычайно трудно, Мы снова попросили группу ответить на во­прос, что же все-таки означает «выиграть, сколько сможешь»? Самых разных ответов оказалось великое множество. Мы об­ращали их внимание на очевидную неудовлетворительность ответов, просто повторяя вопрос. Мало-помалу группа осозна­ли» что если бы участники игры сотрудничали, то команда в це-леодшяучила бы все деньги и банк был бы сорван. Так бы, ко­нечно; и случилось, если бы им удалось осмыслить еще один жизненно важный момент.

Мы предложили поразмыслить о том, что они могли бы по­лучить помимо денег. После долгой паузы один из присут­ствовавших сказал: «Доверие». Мы попросили этого участни-ка объяснить свою мысль. Он ответил: «Мы должны Получить деньги, но нам необходимо чувство гордости и взаимного до­верия. Тогда мы обретем способность справляться с работой на любом уровне, т. е. получать то, чем мы реально никогда прежде не располагали. Я думаю, доверие может стать более солидным достоянием, чем просто деньги. Доверие — это сред­ство, а прибыль — всего лишь цель. В погоне за золотым яйцом мы нередко приносим в жертву гусыню». Это было важным проникновением В существо дела. Люди признавались, что ни­когда не рассматривали организацию под этим углом зрения. Разговор вылился в жаркую и совершенно необычную дискус­сию о сотрудничестве и бригадной работе. Будущая команда осознала ценность доверия.

В качестве следующего шага для достижения поставленной цели мы попросили каждого члена группы вспомнить, сколько раз ему приходилось быть участником или участницей какого-нибудь эпизода, в котором высокие показатели были достигну­ты коллективно. Они поделились записями с членами своих подгрупп и совместно определили характеристики бригады высоких показателей деятельности. Полученные в подгруппах перечни характеристик были собраны вместе и выписаны на демонстрационном планшете с перекидными листами.

Мы заметили, что к этому моменту ко всему, чем занима­лись, включая работу с применением OCAI, члены нашей

Использование рамочной конструкции для диагностики

группы стали относиться с возросшей горячностью. Люди были готовы принять какой-то реальный вызов. Но мы были уверены, что в действительности некоторым из них это не по плечу. Мы постарались объяснить, что их перечень характе­ризовал некую абстрактную бригаду высоких показателей де­ятельности и отражал лишь их вдохновенное стремление к тому, чем им захотелось стать. Если их желание превратиться в бригаду высоких показателей деятельности искренно, гово­рили мы, то каждому предстоит заняться глубоким изменени­ем лично себя.

Мы выдали каждому члену группы по пятнадцать карточек размером 12 х 18 см и объяснили, что предлагаем им осуще­ствить своего рода открытую интервенцию в сферу организа­ционной культуры. На лицевой стороне каждой карточки они должны были написать имя одного из членов группы. Под каж­дым именем требовалось перечислить все, что они наиболее высоко ценили и приветствовали в данном лице: «Эти ваши качества восхищают меня более всего». На оборотной стороне карточки предстояло дать ответ на следующий вопрос: «Ееяи мы всерьез намерены выйти из нашего нынешнего состояния » стать бригадой высоких показателей деятельности, то» насто­ящее время вам не хватает следующих качеств» (т. е. как он или она должны изменить свое поведение^ если хотят войти в бри­гаду высоких показателей деятельности). Выполнение этого задания означало, что в руках у каждого члена группы окажет­ся пятнадцать карточек с комментариями о его достоинствах и пожеланиями ожидаемых изменений поведения.

На выполнение этой задачи группе отводилось полтора часа. Каждый получил адресованные ему карточки. Каждому реци­пиенту давалось 45 минут на прочтение мнений коллег, их ана­лиз и подготовку ответа на вопрос, что нового это ему дало и какие из пожеланий изменить поведение он готов принять.

Президента попросили выступить первым, чтобы он пока­зал пример искренности и доверия всей группе. Если бы он обошел болезненный вопрос изменения личного поведения, то позволил бы и другим поступить так же. Он поднялся с места и еще раз, стоя, просмотрел свои карточки. Заговорив, он обратил внимание на то, о чем его просила группа, и взял

158    ______ ., •.. - '-^;; > •. - -•;. -; -; •.; Глава5

насебя несколько нелегких обязательств, включая необходи­мость измерения качества неведения и упорства в поддержа­нии показателей деятельности на высоком уровне. Само его выступление явилось величественной демонстрацией пове­дения высокого качества. Один за другим выступили все чле­ны группы. Процесс в целом выглядел угрюмо, но был очень рельефшм. Некоторые с трудом сдерживали слезы. • -

•^; К концу занятия группа была эмоционально измотана, по­этому мы снова отправили их поиграть в волейбол. Соперни­чество на волейбольной площадке оказалось событием, обра­довавшим всех, Теперьснособность действовать командой на несколькояорядков превзошла вчерашнюю игру. На следую­щее утро мы обратили внимание На это обстоятельство и по­просили каждого высказать свои соображения по поводу столь резкого улучшения; -После некоторых раздумий все они согласились, что в действительности повысился уровень их доверия друг другу. Каждый ощущал возросшую степень со­трудничества, больше уверенности в самом себе и больше до­верия к партнерам по команде. Они почувствовали, что эти факторы повысили их способность делать дело.

На следующее утро мы затронули тему необходимости личных изменений, а затем перешли к изложению историй. Основываясь на собственном жизненном опыте, все члены бригады выбрали по три примера своего участия в изменении организационной культуры, чтобы в деталях описать, каким образом разворачивались события. Истории рассказывались по очереди, так что мы трижды прошли по кругу. Этот про­цесс не только внес ясность в обсуждавшуюся тему, но и ока­зал на людей стимулирующее воздействие. Осмысливая соб⁵- -ствениыйопыт, члены бригады стали более полно осознавать необходимость изменения личного поведения. За дискуссией последовало краткое подведение итогов извлеченных уроков, принципов детально рассмотренных действий и понимания существа изменения личного поведения. Теперь сами участ­ники наших занятий настаивали на необходимости стать при­мерами подражания для членов организации и согласились с идеей ведения дневника собственного поведения в течение всего следующего года.

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: