Использование рамочной конструкции для диагностики

Использование рамочной конструкции для диагностики

лий. Оценивались собственные действия и проводились ауди­торские проверки планов изменений семейной группы 2.

Те же самые действия повторили члены семейной группы 2: определили целевые установки для семейной группы 3, про­вели обучение и оценку усилий ее членов.

Таким образом, члены каждой семейной группы соприка­сались с новой культурой четыре раза, причем каждый раз в ином ракурсе, а именно: когда изучали ее; когда формулиро­вали планы действий, ориентированных на ее достижение; когда обучали ее принципам других и когда они оценивали достижения и измеряли достигнутое Шаг 1 (изучение) помог прояснить ключевые принципы, на которых базировалось из­менение. Шаг 2 (использование для формулирования Шагов действий) превратил изменение культуры в личное дело каж­дого. Это дело не могло быть делегировано кому-то другому, поэтому каждому пришлось меняться самому. Шаг 3 (обуче­ние) помог прояснить характер предпочтительной культуры, добиться предрасположенности к ней участников и обеспе­чить приобщение к новой культуре целой организации. Шаг 4 (оценка достигнутого или мониторинг) помог прояснить ключевые критерии, ставшие индикаторами успеха.

Стратегию, подобную примененной корпорацией Xerox, мы рекомендуем использовать в ваших действиях по изменению культуры. Определенный нами выше шаг 6 приведет к наи­большему успеху, если у вас будет рациональная стратегия реализации изменения культуры, а не всего лишь надежда, что в будущем все как-то изменится само собой В конце кон­цов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаете то, что делали всегда, то и результат получите тот, который всегда получали».

Краткое заключение

Описывая суть только что рассмотренных шести шагов реа­лизации изменения культуры, мы хотели помочь осознать, как важно гарантировать уверенность в том, что организа­ция с самого начала ясно понимает характер своей нынеш­ней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо из-

Т48________________                   __________________ Гдава5

менить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычно допускается общая для всех ошибка. Фирмы не желают тра­тить время на формирование разделяемой всеми наемными работниками общей точки зрения на то, что они собой пред­ставляют и к чему им следует прийти. Особенно это типично для тех, кто не в силах добиться успеха « опасается краха. Тогда они немедленно окунаются в новую программу изме­нений, даже не задаваясь вопросом а необходимости согла­сованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, ка­кие изменения следует производить, что необходимо пре­кратить и что продолжить. Предложенная стратегия из шес­ти шагов поможет вам преодолеть эти общие препятствия на пути изменений и позволит сделать управление изменением культуры более систематизированным.

Для изменения культуры на каком-то глубоком уровне могут, конечно, потребоваться действия, которые дополнят и этим структурно усложнят состоящий из шести шагов про­цесс. В качестве примера мы приводим результаты исследо­вания еще одной фирмы, столкнувшейся с необходимостью преобразовать свою организационную культуру. Здесь клю­чевым моментом изменения были определенные действия, предпринятые бригадой высшего менеджмента и дополнив­шие методологию OCAI. Мы обсуждаем этот случай, чтобы проиллюстрировать возможные вариации, где инструмент оценки OCAI играет роль фундамента, но недостаточен для построения исчерпывающей страт*егии изменения культуры.

Дополнение к методике OCAI

/

Компания, которую мы описываем, была разделена на ряд под­разделений бизнеса, причем каждое из них предлагало потре­бителям свою собственную продукцию или услугу. Между подразделениями пролегали солидно обустроенные границы, менеджеры которых действовали подобно монархам отдель­ных королевств. Во время обсуждения будущего компании главный управляющий и ее президент пришли к заключению,

Использование рамочной конструкции для диагностики

что потребитель должен без каких бы то ни было усилий иметь доступ к любой продукции и услуге компании вне зависимости от различий внутри самого бизнеса. Но в тот момент реализо­вать это решение было совершенно невозможно. Горя желани­ем представлять для своих потребителей некий фронт без гра­ниц, оба старших менеджера чувствовали, как важно начать с создания группы из представителей высшего менеджмента. Им был необходим коллектив, который мог бы стать по-настояще­му сплоченной командой. Они понимали, что если высшие ме­неджеры будут продолжать вести себя как удельные князья, пекущиеся только о собственных интересах, организация про­сто не выживет в долгосрочной перспективе. Требовалась но­вая культура, был необходим акцент на кооперации, бригадной работе и обслуживании потребителя.

Хотя каждый менеджер организации заявлял, что согла­сен с таким видением будущего, мало что менялось. Особен­но существенные затруднения создавали главы подразделе­ний, которые научились успешно вести бизнес в условиях независимости и чувствовали^ебя неуютно в преддверье не­обходимости работать в сотрудничестве друг с другом» Пре­зидент, сталкивавшийся с непрестанным сопротивление» и нараставшим недовольством при попытках работать в согла­сии с главами подразделений, попросил одного из нас при­соединиться к нему в качестве агента по изменениям. В нашу обязанность входило помочь ему изменить культуру органи­зации, начав с формирования эффективной команды высше­го менеджмента.

После проведения интервью, анализа документов и дол­гих разговоров с президентом мы согласились, что глубо­кие культурные изменения действительно необходимы. Следом за этим один из нас провел двухдневную встречу с группой менеджмента. Не возникло сомнения, что она со­стояла из ярких личностей, в полной мере предрасполо­женных достичь целей, поставленных организацией. Ряд рациональных шагов, предпринятых ими, свидетельство­вал о попытке реализовать процесс изменения. Они, напри­мер, перепланировали организационную схему, изменили конфигурацию взаимосвязей отчетности и написали поло-

Ш*______ '". f^v_-... " - •'•*•.. ^'. ц.?. «'^«'^^---^^»^. '. ^м... >. Шм> ^|1й

^ГТ**" ^^" " " -'-j¹--^LL'-='i--^L'-^'-^^JJL^S'• пи^л -J-•-•-'-•^*" *яг" ™*? Ч)рЧ1ЯЧ^? '*'Ч5^чКг"! ггч8^" II-*-ШЗД^*'5Ее5^^чТ^чч^''^1Г*! Р^¹ *•£ ^ •

женяе о новой шитике организации. Одяа^р^Еейсувов^и они не как команда, ,, _п< ^л^^^х~-а_/т,. ^л

К концу беседи ми «месте обсудили пред^еве-формвровв^ ния бригады и запланировали встречу гп^одрЛжительиостьЬ два с половиной рабочих дн» для превращения группы в ко­манду. Было принято решение начать с анализа! культуры кх> -манды. Далее мы до^щны6ыяилро*естиз^нятцяиоедад]изу и изменению фактического неведения членов групйЫ; Мы запланировали также ряд следующих одна за другой встреч, на которых предполагалось заняться проверкой достигнутого прогресса и изменения назначений, если это окажется необ­ходимым, , ) „,, „ - •, , " -•. -,

На*етрече, посвященной созданию команд^, нам яиш> -
гад глава службы управления человеческими ресурсцци,
имевший опыт работы агентом по изменениям. В первое
уз$Ю общение давалось нелегко. Мы иачаля? достягадво
проетой задачи использования OCAJ для анализа нын$вд-
iie& и желательной культур в рамках существующей орга­
низации. Группа включала пятнадцать линейных мен< ущ«-
ров „и" представителей кадровых служб. Сначала бши
образованы три подгруппы ло пять человек, Каждый вы­
полнял собственный анализ, а затем делился его реэул^та-
тами с остальными членами подгруппы. Затем подгруппы
объединили свои результаты и поделились ими е группой в
целом, Обобщенный профиль результатов получил вид,
представленный на рис. 5. &                    <

Группа убедилась, что изображение организации в виде профиля ее культуры^ыло несложным упражнением, позво­лившим проникнуть в существо дела. Полученные результа­ты дали нам материал, необходимый для дискуссии на тему, где мы есть и куда нам следует идти. После обсуждения мы попросили их вернуться к работе в подгруппах и тщательно разобраться в смысле изменений в каждом квадранте, Об­суждение в подгруппах было организовано вокруг вопроса: что предполагает и что не предполагает усиление, ослабле­ние или сохранение на прежнем уровне акцента на том или ином квадранте? Людям предстояло составит* списки наи­более важных аспектов каждого квадранта (см. рис. 5. 9).

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: