Ассортиментная политика и структура корпоративного бренда

В номенклатуру продукции сокового бизнеса Nidan входят следую­щие ассортиментные группы:

Ø соки и нектары;

Ø напитки на основе соков;

Ø f холодный чай.

Компания использует стратегию мультибрендинга и ориентирует каждый бренд на отдельную целевую аудиторию, разрабатывая для него комплекс маркетинговых мероприятий (рис. 2.1.7).

Производство

Производство продукции «Нидан-Фудс» осуществляется в России на собственных заводах компании. Производство оснащено современным оборудованием.

В Новосибирске функционирует завод с двумя цехами по разливу соковой продукции общей площадью около 2000 кв. м. КПД обору­дования составляет 90-95%. На производстве задействованы квали­фицированные сотрудники. Работа осуществляется 24 часа в сутки в 4 смены 365 дней в году. Кроме того, на территории располагают­ся склады сырья и готовой продукции, железнодорожные пути для удобного транспортного сообщения, физико-химическая и микро­биологическая лаборатории, где персонал ведет строгий контроль ка­чества поступающего сырья и производимой продукции.

Предприятие в г. Котельники, в 200 м от МКАД, на земельном участке 7 га работает в круглосуточном режиме, без выходных и празд­ников. Производственная площадь составляет 20 тыс. кв. м, а произ­водство осуществляется на нескольких линиях. На каждой линии разливают различные объемы продукции: соки – 0,2; 0,3; 0,5; 1; 1,5 и 2 л. Также внедрены новые упаковки Combi Fit. Завод оснащен со­временным высокотехнологичным оборудованием. Мощность завода составляет 1 млн. л в сутки.

Находится в эксплуатации крупный складской комплекс площа­дью 10 000 кв. м, емкостью хранения до 15 млн. л, рассчитанный на 20 тыс. палето-мест. Ведется строительство второй очереди склад­ского комплекса, в результате чего собственные складские площади класса «А» увеличиваются вдвое. Вспомогательные материалы, сы­рье и готовая продукция располагаются на семиуровневой конст­рукции. Квалифицированные специалисты управляют современной автоматизированной техникой. Площадь зоны погрузки-разгрузки составляет 1 тыс. кв. м. Для машин предусмотрены индивидуальные ворота с прямой отгрузкой со склада, возможность погрузки-разгруз­ки – 20 машин одновременно. Наличие железнодорожных путей и ав­топлатформ позволяет осуществлять оперативную отгрузку без огра­ничения объемов продукции.

На территории производственно-складского комплекса также на­ходится лаборатория и научно-исследовательский центр, предназна­ченные для глубокого входного и текущего анализа сырья и готовой продукции.

Обслуживание клиентов

Налаженная логистическая система, оснащение специализированны­ми средствами по погрузке-разгрузке транспорта, удобные подъезд­ные пути, оперативная работа отделов продаж, размещение филиалов компании и постоянных дилеров по всей России позволяют обеспе­чить оптовым клиентам минимальные сроки отгрузки и поставки за­каза, а также оформления сопутствующих документов.

 

Коммуникационная политика

Компания осуществляет активную коммуникационную политику. Важнейшим средством массовой коммуникации Nidan является рек­лама.

Бренд «Моя Семья» продвигается через телевизионную рекламу. Рекламные ролики активно демонстрируются на всех центральных каналах ТВ. Этот сериал состоит из нескольких работ, в числе которых ролик «Мам», занявший первое место в категории «напитки безалко­гольные» на 12-м Московском международном фестивале рекламы. Компания Nidan продолжает эти «веселые истории». Так же ролик «И я не смогла» получил награду на 13-м Московском международ­ном фестивале рекламы

В 2005 г. зрителям были представлены новые серии с полюбивши­мися героями. Рекламный телесезон 2005-2006 гг. включает 5 новых серий и по-новому обыгрывает ставшие крылатыми фразы из про­шлых рекламных сюжетов.

В 2005 г., когда руководство Nidan приняло решение выйти за рам­ки прямой рекламы на телевидении и сделать шаг в сторону нестан­дартных форм TV-продвижения бренда «Моя Семья», было положено начало партнерству ГК Nidan и программы «Поле чудес». Сегодняш­нее сотрудничество этой телепрограммы и бренда «Моя Семья» -это уникальный пример интегрированного спонсорства, где по сцена­рию ведущий и участники пьют соки «Моя Семья», в заставках пока­зываются специально адаптированные под «Поле чудес» рекламные ролики, а сектор «Моя Семья» на барабане позволяет игроку полу­чить призы и подарки. За счет полной интеграции бренда в сюжет передачи значительно повышается эффект воздействия на целевую аудиторию.

Исследования показывают, что в отличие от рекламных блоков практически 100% спонсорских рекламных сообщений доходят до зрителей.

Соки и нектары «Caprice», выпущенные на рынок весной 2004 г. также активно поддерживаются телевизионной рекламой и рекла­мой в модных глянцевых журналах. Рекламная кампания «Caprice Tea» началась в мае 2004 г. и была направлена на московский регион и Санкт-Петербург, где проживает основная часть целевой аудито­рии. Ролики вышли на каналах: Рен-ТВ и СТС. Реклама размещает­ся через агентство Smart Communications. Продвижение «Caprice Tea» помимо телевизионной рекламы предусматривает активное стиму­лирование дистрибуции продукции во всех каналах продаж. Новая рекламная кампания прошла под слоганом: «Пусть это будет мой каприз».

Соки и нектары «Чемпион» в 2004 г. были поддержаны рекламной кампанией на телевидении, радио, в местах продаж.

Наряду с рекламой используются и BTL-технологии. Регулярно проводятся промо-акции по продвижению продукции в торговых точ­ках, связанные с личным общением торгового представителя компа­нии и потребителя, что позволяет наиболее эффективно убедить поку­пателя попробовать продукцию и формирует дружественный имидж компании. Кроме того, чтобы помочь продвижению продукции на местах, Nidan предоставляет своим оптовым клиентам и розничным магазинам образцы рекламной и промо-продукции от рекламных пла­катов и ценников до крупногабаритных фирменных стеллажей для размещения продукции.

Инновации

Компания активно внедряет продуктовые инновации, предлагая как принципиально новые продукты, так и широкую продуктовую линей­ку в рамках ассортиментных групп. Глубина ассортимента компании (количество модификаций) соответствует ассортименту крупнейших западных и отечественных производителей.

В 2004 г. компания выходит на новый целевой рынок премиум-класса с продукцией под маркой «Caprice». В новую серию вошли соки и нектары, а также холодный чай «Caprice Tea». Эта продукция выпус­кается как в литровой, так и в порционной упаковке объемом 0,25 л. В среднем ценовом сегменте компания выпускает новые модификации упаковок (емкость и крышки «Combi Twist»), что создает широту вы­бора и удобство для потребителя. Это напитки «Да!» 2 л, соки и нек­тары «Моя Семья» в 2-литровых упаковках, «Чемпион» 1,5; 1 и 0,5 л.

В ноябре 2005 г. уже был введен ряд новых модификаций соков «Caprice»: «Манго-маракуйя» и «Красный сицилийский и мароккан­ский апельсины с аронией». В продуктовой линейке «Caprice Tea» был запущен холодный ягодный чай с каркаде.

В декабре 2005 г. группа компаний Nidan планирует расширить продуктовую линейку брендов среднего и низового ценовых сегмен­тов «Чемпион» и «Моя Семья». Данная стратегия ребрендинга про­диктована, в частности, динамичным развитием рынка именно «эко­номичных» соков. В «Моей Семье» появится новый вкус, а в линейку «Чемпион» вернется ананасовый сок. Еще одним аспектом данной инновационной стратегии является постоянное совершенствование упаковки в сторону эргономичности и оригинальности, что также при­влекает потребителей.

Таким образом, до конца года будут обновлены все основные соко­вые линейки бренда. Целью данных инноваций является увеличение в 2006 г. доли рынка до 20% за счет репозиционирования бренда в сто­рону индивидуализации потребительских предпочтений.

Подобные инновации, направленные на расширение продуктовых линеек и модернизацию упаковки, вполне оправданы на соковом рын­ке России, который характеризуется достаточно жесткой ценовой конкуренцией. Привлекая внимание потребителей за счет внедрения «экономичных» инноваций, компания увеличивает в конечном счете не только свою рыночную долю, но и маржу прибыли.

В 2004 г. Nidan решила увеличить мощности (на 2005 г. мощности позволяют производить 600 млн. л в год) на 30%, построив еще один завод в Новосибирске. Завод планируют пустить в эксплуатацию в 2006 г. Стратегия компании «на расширение» основана на сильных позициях в Сибири и Дальнем Востоке (45% рынка соков в Сибири и около 60% – в Новосибирске).

Ближайшие конкуренты имеют мощности, позволяющие выпус­кать:

Ø «Лебедянский» – 1 млрд. л в год;

Ø «Мултон» – 740 млн. л в год.

Совместные проекты

В 2003 г. Nidan и Pepsi Bottling Group приступили к совместной дист­рибуции брендов Nidan. Сотрудничество компаний предусматривает задействование системы дистрибуции PBG для осуществления про­даж соковой продукции под брендами «Моя Семья» и «Чемпион» в одном из ключевых сегментов дистрибуции – традиционных роз­ничных магазинах.

Сотрудничество компаний в части совместной дистрибуции про­дукции Nidan было начато в ноябре 2003 г. Торговый альянс распро­странялся на сегмент традиционной розницы московского региона. За время работы объединение усилий компаний позволило увеличить объем продаж продукции Nidan в традиционной рознице более чем на 30%. Планируется, что сотрудничество позволит на треть увели­чить продажи компании в соответствующем сегменте данного региона.

Компания Pepsi Со также разместила на резервных мощностях Nidan производство соков под своим глобальным брендом «Tropicana».

По итогам финансового года (март 2004–март 2005) объем про­даж соковой продукции, произведенной предприятиями бизнес-на­правления «Соки России», входящего в ГК Nidan, вырос на 24,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 350 млн л. Выручка от реализации соковой продукции выросла на 28,3% и составила 177,5 млн долл.

Объем продаж основного бренда компании – соков и нектаров «Моя Семья» вырос на 33,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 239,7 млн л. Доля бренда «Моя Семья» на соковом рынке выросла на 27,9% и составила 13,5%. Продажи соков и нектаров «Чемпион» составили 24,5 млн л, это на 4,3% больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. Доля бренда «Чемпион» на соковом рынке выросла на 20% и составила 1,8%.

По данным агентства «Бизнес Аналитика», за указанный период доля ГК Nidan в целом по России возросла с 17,4 до 17,8%.

Вопросы и задания

1. Какой инновационной конкурентной стратегии придерживается компания Nidan?

2. Постройте ассортиментную матрицу BCG по корпоративному брен­ду «Nidan» и разработайте стратегию оптимизации продуктового портфеля компании.

3. Смоделируйте ситуацию, когда маркетинговый департамент при­нимает к рассмотрению вопрос о целесообразности вывода на ры­нок бренда «Чемпиона» – продуктовой линейки для детей. Раз­работайте комплекс маркетинговых мероприятий по выводу на ры­нок новой продуктовой линейки.

СИТУАЦИЯ 16: «HUMANE MANUFACTURING.

ФАКТОРЫ УСПЕХА ИННОВАЦИЙ МАЛЫХ ФИРМ»

 

Когда в 1997 г. Петерсон приобрел Humane Manufacturing, он совер­шенно четко осознавал необходимость перемены стратегии развития бизнеса.

На протяжении 90 лет компания занималась производством стального оборудования и резиновой продукции для молочных ферм. К 1998 г. Петерсон продает подразделение по производству стальных конструкций и закупает новые дополнительные мощности для произ­водства резиновых матов.

Для определения нового ассортимента президент Humane Manu­facturing инвестирует в маркетинговые исследования потенциальных покупателей.

Будучи руководителем некрупной фирмы и не имея собственного отдела маркетинга, Петерсон сам начинает исследовать рынок и про­водит большую часть времени в поездках и визитах к покупателям. Личные встречи президента компании с клиентами оказались очень эффективными: «Если вы посылаете агентов по продажам, то вся ин­формация, которая до вас доходит, вторична. Персонал очень часто не обращает внимания на те или иные слова покупателей, которые на самом деле могут быть архиактуальными... С другой стороны, очень мало руководителей компаний можно встретить в "полях", общаю­щимися с клиентами. Присутствие президента ведет к заключению контрактов в 75-80% случаев», – говорит Петерсон.

Президент компании стал выезжать вместе с торговым персона­лом и, в то время как шла продажа, Петерсон слушал и беседовал с заказчиками об их бизнесе, проблемах и пожеланиях. Выводы, сделанные на основе такой информации, позволили повысить эффек­тивность во многих областях функционирования, начиная с разра­ботки новой продукции и заканчивая сбытом и продвижением това­ров фирмы.

Петерсон не ограничился только изучением покупательских пред­почтений, а подошел к вопросу комплексно. Он стал активно со­бирать информацию от поставщиков, дистрибьюторов и даже конку­рентов.

Например, участвуя в выставке, президент все время проводил «в толпе», общаясь с другими участниками. В результате одного раз­говора с потенциальным конкурентом у Петерсона даже появилась идея нового продукта. «Удивительно, какой важной информацией го­товы поделиться с вами конкуренты! Достаточно просто их об этом попросить», – говорит руководитель Humane Manufacturing.

Сейчас Петерсон уверен, что одной из важнейших функций СЕО малого и среднего бизнеса является прямое общение с потребителем. Около 60% своего рабочего времени он проводит либо продавая про­дукцию, либо посещая потенциальных клиентов, и считает это глав­ным фактором успеха его фирмы.

В 2001 г. президент компании Humane Manufacturing решил, что каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс изучения и об­щения с потребителем. Начал он достаточно просто. Подчиненные были обязаны писать на специальных листах все, что им говорят по­требители, конкуренты, поставщики и др. Затем полученная инфор­мация за день сортировалась по соответствующим источникам. При­чем сотрудник в обязательном порядке должен был в течение дня внести хотя бы одну заметку по одному их секторов информации.

В настоящее время эта идея не нова, однако данный процесс не всегда эффективен, так как не имеет должного продолжения. Прези­денту Humane Manufacturing удалось «заставить идею работать». Он сообщил своим служащим, что раз в неделю по пятницам они бу­дут встречаться для обсуждения и анализа полученной информации. «Встречи не будут отменяться даже в случае, когда ни один человек не найдет что сказать... Очевидно, что никто не захотел быть этим че­ловеком», – говорит Петерсон. Через два года это нововведение ста­ло неотъемлемой частью внутрифирменной культуры и восприни­мается служащими как нечто само собой разумеющееся. Визиты к клиентам длятся на несколько минут дольше за счет ненавязчивых вопросов: «Как развивается ваш бизнес? Чем мы можем помочь? Что нового?» и т. д.

Новые идеи

Такой метод исследования, как наблюдение, может быть очень инфор­мативным. Один клиент никак не мог правильно сложить части мата, чтобы создать нужную конструкцию. (Маты, которые производит компания Humane Manufacturing, собираются по принципу «puzzle», что создает более надежное соединение частей на полу.) Клиент по­жаловался, что если бы к продукции прилагалась подробная инструк­ция, было бы намного легче.

Следующая партия товара была усовершенствована. На каждом секторе мата с обратной стороны была проставлена цифра, а инструк­ция поясняла в какой последовательности соединять сектора.

В результате данной инновации у фирмы резко сократилось коли­чество жалоб и возврата продукции, связанных с проблемой в уста­новке.

Новое позиционирование

Общение и визиты к клиентам помогли, определиться компании с ее основными конкурентами. Если ранее в качестве конкурентов рас­сматривались другие производители матов для ферм, а в позициони­ровании говорилось о таких преимуществах, как качество и цена, то теперь было осуществлено репозиционирование. Дело в том, что фак­тически компании приходилось конкурировать с альтернативными вариантами застила – песком и ковровым покрытием. Соответствен­но в новом позиционировании стали делать упор на преимущества матов перед прочими видами покрытия.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: