Метод сократовских вопросов

Метод Сократа — это способ вывести знания заново, с нуля, с точки «незнания». Сократ признан основоположником диалогической технологии обучения.

Диалог представлял для Сократа совместный поиск истины. Каждый из его участников выступал как равный. (Сам философ не был учителем в обычным смысле этого слова, передающим ученику определенный сумму знаний.) В собеседовании присутствовали два лица, для которых истина и знания не были даны в готовом виде, а представляли собой проблему и предлагали поиск. Это значило, что истина раскрывалась в сознании обоих участников диалога. Поэтому Сократ в отличие от софистов не выдавал себя за «учителя мудрости», которому все известно и который берется всему обучить.

Что было главным в обучении для самого Сократа? Подойти к правильному решению путем индуктивного диалогического рассуждения и сомневаться во всем. Известны слова Сократа: «Я знаю, что ничего не знаю, но они не знают даже этого...”, следовательно, не рассказать, а заставить слушателя самого догадаться, сделать для себя открытие – вот отличительная черта диалогической технологии обучения. Истина, которая зарождается в такой "сократовской" беседе, на самом деле, в некоторой предварительной форме уже определяет саму беседу. Дедуктивное понятие скрыто предшествует индуктивному. Однако во все времена за прошедшие почти два с половиной тысячелетия, сократовский метод, обучения появляется крайне редко. Он уникален и не каждому доступен, поэтому владение им всегда считалось выдающимся мастерством. Если его использовал педагог, то этот способ ведения занятий попадал в анналы истории, как образец высочайшего ораторского искусства, и упоминался в различной литературе.

Выдающийся немецкий ученый и педагог Ф. Дистервег писал об известном философе и богослове Ф. Шлайермахере и его манере преподавания: «Нет метода, который бы так волновал ум, как тот, которым он пользовался. Это был живой процесс мышления; процесс мышления в своей самой живой, непосредственной и захватывающей наглядности совершался на виду у всех сидящих перед Шлайермахером, можно было видать и слышать, как он мыслил, можно было это чувствовать. Это был сократовский метод в его современном применении к современным наукам... Хотя слушатель не отвечал вслух, но он отвечал внутренне, и он слышал ответы наставника на свои вопросы». В конце цитаты – суть сократовского диалога. Вопросы, в основе которых заложено скрытое противоречие, исключительно сильно возбуждают мозг, не оставляют его безучастным. Почему? Человек, попадая в ситуацию неопределенности, а противоречие ее создает, концентрируется и мучительно ищет выход. Это один из основных принципов поведения человека и его психической деятельности. Только равновесие сохраняет внутренний комфорт. Но Шлайермахера не стало, и мы снова не можем найти упоминаний о сократовском методе обучения в течение ста лет.

Совсем другое дело, когда этот метод рассматривается как рекомендация для активизации учеников. Здесь мы вновь находим ссылки на технологию ведения диалога у выдающегося математика и педагога ХХ века Д. Пойа в его фундаментальном труде «Математическое открытие».

Основное кредо Пойа: «Лучший способ изучить что-либо – открыть самому». Чтобы подтвердить свою мысль, математик приводит высказывания немецкого физика и философа XVIII столетия Лихтенберга: «То, что вы были вынуждены открыть сами, оставляет в вашем уме дорожку, которой вы сможете снова воспользоваться, когда в том возникнет необходимость”. Развивая тезис Лихтенберга, Пойа выводит один из главных принципов активного изучения: оно будет наиболее эффективным тогда, когда учащийся самостоятельно открывает «настолько большую часть изучаемого материала, насколько это в данных обстоятельствах возможно. Однако он справедливо замечает, что этот принцип обучения очень стар и именно он лежит в основе идеи «метода Сократа». Далее Пойа снова возвращается к мысли о том, что «идеи должны зарождаться в уме учащихся, роль же учителя в этом процессе можно сравнить с ролью повивальной бабки. Это классическое наставление Сократа, форма обучения, лучше всего отвечающая ему - сократовский диалог».

Однако, даже великий исследователь методов обучения математик Д. Пойа, отдавая сократовскому методу явное предпочтение, вынужден признать: из-за ограниченного количества времени на уроке, отведенного для изучения нового материала, сократовский метод полностью в школе, и тем более в вузе, реализовать нельзя. По-видимому, Пойа считал, что сократовская беседа, будучи спокойной, неторопливой и размеренной, требует большого числа наводящих вопросов для обыгрывания каждого нового понятия. Естественно, при дефиците учебного времени это кажется почти неразрешимой задачей. Но почему Пойа не подумал о том, что скорость постановки вопросов перед аудиторией может быть очень высока? И все-таки, веря в исключительную эффективность диалога Сократа, Пойа утверждает, что: «...наш старый принцип сохраняет свою силу: предоставьте учащимся самим открывать максимум возможного при данных обстоятельствах».

В середине ХХ века в мировой печати вновь ярко высвечивается метод Сократа в труде известного венгерского математика А. Реньи «Диалоги о математике». Здесь речь идет не об обучении, а о методе подачи содержания. В предисловии к русскому изданию наш отечественный математик - академик Б. Гнеденко пишет: «Особую силу воздействия его «диалоги» приобретают из-за формы изложения, которая, к сожалению, почти полностью забыта современными авторами. Реньи не поучает читателя, не стремится просто вложить в него собственные мысли, а как бы беседует с ним, заранее предугадывая возможные сомнения и возражения, и вкладывает их в уста собеседников. В результате читатель сам становится участником диалога...»

Сам А. Реньи в послесловии к своей книге пишет: “...действительно, необходимо обсудить основные вопросы математики и ее применения таким способом, чтобы сделать их понятными неспециалистам и одновременно раскрыть эти проблемы во всей их сложности. Я сознавал, что сделать такие вопросы общедоступными нелегко, поэтому искал какой-либо особый метод. Поиск привел меня к опыту с сократовской формой диалога. Сократовский диалог демонстрирует мысли в процессе их создания и как бы инсценирует их. Благодаря этому, читатель внимательно следит за развитием мысли и легко понимает ее”. В этом же послесловии Реньи отмечает одну из главных сторон сократовского метода, скрытую от поверхностного взгляда на его сущность: «Сократовский диалог - это не столкновение двух точек зрения, просто участники пытаются совместно выяснить истину» (9).

Сократ был уверен, что незнание, точнее, знание о своем незнании в конечном счете обернется знанием. Иначе говоря, незнание является предпосылкой знания, оно стимулирует поиск, заставляет поразмыслить и поискать. С этой точки зрения у человека, не сомневающегося в истинности своих знаний и воображающего себя весьма сведущим во всем, нет больше потребности в поиске, в том что бы думать и мыслить. Сомнение («я знаю, что ничего не знаю») должно было, по учению Сократа, привести к самопознанию («познай самого себя»). Только таким индивидуалистическим путем, учил он, можно прийти к пониманию справедливости, права, закона, благочестия, добра и зла. Единственное, на что он претендовал, - обучение искусству ведения диалога, при котором собеседник, отвечая на заданные вопросы, высказывал свои суждения, обнаруживая свои знания или, напротив, свое неведение. Тем самим искусство диалога становилось «обличением» собеседника, которое имело целью ориентировать его на самопознание. Поэтому умение задавать вопросы Сократ рассматривал как средство, с помощью которого он содействует «рождению» истины в голове собеседника.

Всего можно насчитать семь «шагов» беседы-дискуссии по Сократу:

1. Согласие оппонента по поводу общего определения.

2. Поиски противоречия. Сократовская ирония.

3. Размывание начального допущения.

4. Тупиковая ситуация (аналогия с лабиринтом).

5. Демонстрация невежества («мудр только Бог»).

6. Разоблачение предрассудка.

7. Наставительная беседа-совет.

 

Применительно к методам решения неформализованных задач, сократовские вопросы используются для поэтапной постановки вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

• что неизвестно;
• что дано;
• в чем состоит условие;
• возможно ли удовлетворить условие;
• достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
• сделать чертеж (рисунок);
• ввести подходящие обозначения;
• разделить условие на части;
• постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

• как найти связь между данными и неизвестными;
• известна ли какая-нибудь родственная задача;
• нельзя ли ею воспользоваться;
• нельзя ли использовать метод ее решения;
• не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
• нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
• нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
• нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
• нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
• все ли данные и условия использованы;
• приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

• ясно ли вам, что предпринятый план правилен;
• сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

• проверить результат;
• проверить ход решения;
• получить тот же результат иначе;
• проверить правильность полученного результата;
• в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;
• решить задачу, обратную этой.

Принципиальные требования к использованию метода:

• проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
• дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
• целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

• должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
• в вопросах должна быть минимальная информация;
• при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
• необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
• проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

• запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
• ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Метод сократовский вопросов применим в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ

При поиске в Интернет по запросу «Сократовские вопросы» подавляющее большинство ссылок приведет вас на сайты, посвященные технологиям продаж; точнее – к технике манипулирования потенциальным покупателем посредством искусно заданных вопросов, цель которых – вызвать намерение купить. Иногда приводится еще более узкий пример: сократовскими назовут цепочку закрытых (то есть подразумевающих ответ только «да» или «нет») вопросов, которые должны привести к тому, что подвергаемый манипуляции человек приходит к заранее заданному умозаключению или выбирает заранее заданный вариант решения проблемы.

«Позитивной» целью манипуляционной техники, которую называют «сократовскими вопросами» — сделать так, чтобы собеседник, отвечая на вопросы, пришел к пониманию истин, которые не мог постичь ранее, и сформировал мировоззрение, сочетающее новый взгляд на определенные идеи и вещи, но одновременно не противоречащее важным для него ценностям, нормам и представлениям о мире.

«Позитивные» примеры

«Вы знаете, что успех всей команды зависит от усилий каждого ее участника?» - «Да».

«Вы выкладываетесь полностью?» - «Да».

«Вы заинтересованы в процветании фирмы?» «Да».

«Вы знаете о том, что сейчас нам нужно проявить солидарность и для общего успеха каждый из нас должен согласиться на неоплачиваемую сверхурочную работу?» «Да».

Негативная целевая установка сократовских вопросов проявляется в стремлении с помощью вопросов, которые собеседник воспринимает как нейтральные, завести его в «интеллектуальный тупик» и окончательно «нокаутировать» главным вопросом, логически вытекающим из предыдущих.

«Негативные» примеры

«Вы знаете, что господин Мюллер совсем сдал в интеллектуальном плане?» «Да».

«Вы знаете, что он иногда ведет себя совсем как ребенок?» «Да»

«Вы заметили, что это происходило постепенно?» «Да!»

«Это началось у него примерно между сорока и пятьюдесятью годами, однако он сам этого не почувствовал. Вы это тоже замечали?» «Да».

«Тогда вы, наверняка, знаете, что люди, которым за сорок, постепенно умственно деградируют, сами того не замечая. Сейчас вам 43, но вы-то чувствуете себя хорошо, не так ли?» «-».

Существует принципиальное отличие сократовского метода от техники манипуляции посредством вопросов. Сократовский метод не подсказывает «правильный» ответ и не выводит на него – ученик сам рождает ответ, роль учителя сводится только в том, чтобы правильно настроить и направить мышление, при этом учитель «знает лишь то, что ничего не знает».

Применительно к манипуляционной технике говорить о ее «позитиве» или «негативе» можно только условно - манипуляция находится в иной плоскости, нежели мышление; более того, правильное мышление призвано во-первых, надежно распознавать манипуляцию, во-вторых, почти мгновенно и автоматически ставить заслон на ее пути в ваше сознание. Псевдо-сократовские вопросы не имеют никакого отношения к сократовскому методу, являются ярким примером подмены понятий и предваряют отдельную главу данного пособия, в которой вопрос манипуляция освящен подробнее.

МЕТОД «ПЯТЬ ПОЧЕМУ»

Является самой известной прикладной модификации метода сократовских вопросов, поскольку широко применяется для сокращения или ликвидации издержек, увеличения производительности, снижение брака. Анализ «Пять почему» (5 Why, 5W) или анализ корневой причины был разработан и внедрен Сакити Тоёда (корпорация Toyota) и получил широкое распространение в японских корпорациях во второй половине 20-го века.

Суть метода

Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

План действий

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.

2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.

3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

4. Ответ записать под проблемой.

5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.

6. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. По мнению создателей данного метода, вопрос «почему» нужно повторять не менее 5 раз, т.к меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.

7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

8. Принцип "Пять почему?" целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).

Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему». Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/ или возможности чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.

При поиске решения проблемы начните с конечного результата и двигайтесь в этом направлении, чтобы выяснить причину, постоянно спрашивая: «Почему?». Следует задавать этот вопрос снова и снова, до тех пор, пока причина не станет очевидной.

Достоинства метода

Один из простейших инструментов.

Помогает установить первопричину проблемы.

Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода

Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.

Пример: Группе ФСА на машиностроительном предприятии было предложено улучшить работу станка для съема заусенцев после штамповки. Но выяснилось, что решение этой задачи нисколько не изменило положение в цехе, он оставался «в прорыве». Анализ выявил целую серию новых проблем: чересчур большое время установки штампов, сложность их переточки, большой расход и т. п. Ключевой же проблемой оказалось низкая долговечность штампов из-за плохого качества их изготовления, обязанного, в свою очередь, многолетним необоснованным занижениям расценок. То есть корень зла оказался в техническом задании и договорных условиях с производителем инструмента.

Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:

Оцените эффективность метода псевдо-сократовский вопросов для манипуляций.

Приведите цепочку из 3-5 открытых вопросов, направленных на продажу малошумного, с высококачественной отделкой, дорогостоящего лифта

Приведите цепочку из 3-5 закрытых вопросов, направленных на продажу образовательной услуги

Вспомните, применялись ли к Вам манипулятивные приемы, основанные на вопросах?

Вспомните, были ли в процессе вашей учебы случаи применения преподавателем сократовского метода? Как это происходило?

Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автоаксессуаров) нового продукта.

Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автокомпонентов) нового продукта.

Методом «Пять почему» найдите причину любой из проблем, которые в данный момент вас беспокоят.

 

5.5 МЕТОД "ШЕСТЬ ШЛЯП МЫШЛЕНИЯ"(SIX THINKING HATS)

Иногда встречается иное название – латеральное мышление. Один из самых популярных методов поиска решений, разработанный Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Суть метода шести шляп – разложить наше мышление на составные части, выделить в нем шесть основных типов, предоставляя тем самым человеку возможность в каждый конкретный момент времени обращаться к одному сознательно выбранному типу мышления, а не использовать их одновременно. Такой подход можно сопоставить с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или на карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.

Метод шести шляп призван переключать сознание с привычной нам дискуссионной манеры обмена мнениями, граничащей со спором и выяснением отношений, на картографический тип мышления, позволяющий нам составить документ, отражающий нашу общую точку зрения.

Белая шляпа: Аналитическое мышление. Используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить. Факты и цифры слишком часто становятся частью аргументации, подкрепляющей определенную точку зрения. Факты чаще приводятся с какой-то целью, чем сообщают о том, что действительно есть на самом деле. И здесь нам важно выяснить как то, что мы знаем по данному вопросу, так и то, что мы НЕ знаем. Мы должны задать себе и оппоненту следующие вопросы:

• какая информация имеется;
• какая информация необходима;
• как и где получить недостающую информацию.

Существует спектр вероятности, как отмечает Эдвард де Боно, который может быть выражен следующим образом (семантический дифференциал):

• всегда правда;
• обычно правда;
• в общем правда;
• в общем и целом;
• скорее да, чем нет;
• где-то в половине случаев;
• часто;
• иногда правда;
• изредка правда;
• известны случаи;
• никогда не правда;
• не может быть правдой.

Ключевые моменты:

• отметить конфликтующие/противоречащие точки зрения;
• оценить уместность и точность информации;
• отделить факты от предположений;
• определить действия, необходимые для устранения пробелов;
• узнать о настроениях и эмоциях.

 

Красная шляпа: Эмоциональное мышление. В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Критическое мышление позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Мышление в Черной шляпе должно быть логичным и правдивым, это не атака, не критические нападки, это критическое исследование. Мышление в Черной шляпе должно быть основано на логике соответствия и несоответствия. Это не «я тебе докажу, что ты не прав», это критический АНАЛИЗ проблемы. Под Черной шляпой мы выясняем последствия, факторы, влияние процесса или выполнения нашего решения на ценности, проводим проверку на соответствие и несоответствие, на недостатки.

Вопросы, которые мы задаем «под Черной шляпой»:

• каковы возможные проблемы;
• каковы вероятные сложности;
• на что нужно обратить внимание;
• в чем опасность.

Ключевые моменты. Мышление в Черной шляпе:

• помогает в принятии правильного решения;
• указывает на сложности;
• исследует слабые моменты;
• может совпадать с белой шляпой;
• исключительно эффективный инструмент оценки при использовании после Желтой шляпы.

Желтая шляпа: Оптимистическое мышление. Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Работа под Желтой шляпой требует сознательного усилия. К сожалению для отрицательного отношения существует больше естественных причин, чем для положительного. Мышление в Черной шляпе может защитить нас от ошибок, рисков и опасностей. Позитивное мышление должно быть смесью любопытства, удовольствия и желания осуществлять задуманное.

Вопросы «под Желтой шляпой»:

• что конкретно мы получим в результате победы?
• какие возможности мы будем иметь после победы?
• в чем ценность нашей победы для окружающих?
• чем нам нравится эта идея?
• как лучше всего воплотить эту идею в жизнь?

 

Зеленая шляпа: Творческое мышление.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности. Надевая Зеленую шляпу, человек выходит за рамки старых идей, чтобы найти что-то получше. Зеленая шляпа связана с изменениями. Мышление в Зеленой шляпе представляет собой намеренное и сконцентрированное усилие ума, направленное на поиск творческих идей и альтернатив.

Вопросы «под Зеленой шляпой»:

• какие творческие идеи имеются;
• каковы возможные альтернативы;
• как преодолеть сложности, обнаруженные под Черной шляпой.

Творческий подход необходим, когда все остальные методы оказались безрезультатными. Творческое мышление может потребовать провокационных высказываний с заведомо иррациональными идеями. Оно включает в себя «мыслительный эксперимент», при подключении же Желтой и Черной шляпы мы можем провести оценку предложенных альтернатив и неординарных решений (каковы хорошие стороны?; в чем трудности и опасности?)

 

Синяя шляпа- особая шляпа. Это рефлексивное мышление, мышление о мышлении. Под Синей шляпой мы управляем процессом восприятия и переработки поступающей информацией. Фокусирование — одна из ключевых ролей Синей шляпы. Постановка вопроса — самый простой способ фокусирования мышления. Здесь нужны определенные навыки и умения: умение задавать правильные вопросы, умение точно определить и сформулировать проблему, умение поставить задачу для мышления. Под Синей шляпой мы составляем программу: регламент в широком смысле слова; какие шляпы будем использовать и в каком порядке (простые и сложные последовательности). Под Синей шляпой мы делаем обобщения и выводы (наблюдение и обзор; комментарии; подведение итогов, выводы).

Вопросы «под Синей шляпой»:

• с чего начать;
• что на повестке дня;
• каковы цели;
• какие шляпы использовать;
• как подвести итог;
• что делать дальше.

Ключевые моменты. Под Синей шляпой мышление:

• фокусирует и перенаправляет внимание;
• фиксирует требования к мыслительному процессу;
• запрашивает резюме;
• принимает или запрашивает решения.

 

Одним из частных модификаций метода «Шести шляп» является Стратегия творчества Уолт Дисней мысленно расставлял по углам своей комнаты трех персонажей – Мечтателя, Критика и Реалиста. Затем воплощался поочередно в каждого из них. Встав на место Мечтателя, он придумывал новые идеи, предавался фантазиям. Переместившись в угол Критика, искал недостатки и слабые места, в пух и прах разбивая радужные замки Мечтателя. Переходя в угол Реалиста, Дисней взвешивал все «за» и «против» и искал оптимальный вариант. Эффективность такой стратегии доказана всей карьерой У. Диснея, проделавшего путь от бедного мультипликатора до создателя многомиллиардной империи и ставшего одним из самых успешных бизнесменов мира.

Алгоритм:

1. Ведущий коротко знакомит собравшихся с концепцией шляп и обозначает проблему.

2. Начинать обсуждение рекомендуется в белой шляпе. Для этого надо собрать и рассмотреть все имеющиеся факты.

3. Затем исходные данные рассматриваются в негативном ракурсе — разумеется, в черной шляпе.

4. После этого наступает очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны.

5. После того как проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые могут усилить положительные моменты и нивелировать отрицательные.

6. Ведущий, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс – не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:

Опишите состояние и действия, характерные для:

· Красной

· Зеленой

· Желтой,

· Белой

· Черной

· Синей шляпы

Не хотите ли вы предложить еще одну «шляпу мышления»? Что это за шляпа?

Методом «Шести шляп мышления» рассмотрите проблему решите задачу увеличения дохода вашей семьи. Сделайте это сначала индивидуально, а затем – на семейном Совете, предварительно объяснив участникам суть метода.

СИНЕКТИКА

Этот метод был предложен Уильямом Гордоном (США) в 1952 году. Является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма. В практике он приводит к тому, что отдельное слово, наблюдение и т.п. могут вызвать в сознании воспроизведение раннее пережитых мыслей, восприятий, и «включить» богатую информацию прошлого опыта для решения поставленной задачи. Аналогия является хорошим возбудителем ассоциаций, которые в свою очередь стимулируют творческие возможности.

Так как, по мнению У. Гордона, в творческом процессе существуют два вида механизмов: неоперационные (интуиция, вдохновение) и операционные (использование аналогий и метафор), то для успешного использования аналогий в решении, как технических, так и бизнес задач, требуется специальная подготовка, а также способность человека к фантазии и образному мышлению.

При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.

Особенностью этого метода, отличающей его от метода мозгового штурма, является организация влияния группы на творческую активность индивидов. При этом внимание уделяется попыткам превзойти самого себя, отказу от стандартных подходов. Творческое соревнование участников имеет в группе синектеров большое значение – каждый стримиться "взять на себя" наибольшую часть выдвигаемых творческих решений. Считается, что изящество решений, выдаваемых группой, является функцией имеющихся у участников разнообразия знаний, интересов, эмоциональных особенностей.

Важным критерием для отбора членов группы является эмоциональный тип. Он влияет на то, как человек подходит к поставленной задаче.

Здесь обнаруживается еще одна существенная линия отличий синектики от мозгового штурма. Подбор группы генераторов мозгового штурма состоит в выявлении активных творцов, обладающих различными знаниями. Их эмоциональные типы особо не учитываются. В синектике же совсем наоборот. Скорее будут выбраны два человека с одним и тем же багажом знаний и опыта, если при этом они совершенно различны в эмоциональной сфере. Часто в состав группы включают авторитетного креативщика, который призван играть роль "третейского судьи" или "адвоката" при столкновении "непримиримых" творческих позиций, а так же он должен помочь участникам группы говорить "на одном языке", примирять чрезмерные творческие амбиции отдельных синектеров. В режиме "адвоката" авторитет сразу же – в процессе работы группы – выявляет и отвергает слабые стороны выдвигаемых идей, концепций, подходов.

Синектика предусматривает переход к брейнстормингу группами профессионалов, а также доведение всех идей при экспертизе до логического завершения. Решение задачи начинается с ознакомления - "проблема, как она дана". Никогда нельзя принимать на веру задачи, сформулированные другими. Проблему превращают в задачу, как она понимается. Идет собственно решение, основанное на превращении привычного в непривычное и наоборот. В синектике используется широко употребимое в теории систем решение через аналогию (Гордон предложил четыре вида аналогий для брейнсторминга: 1. прямая аналогия - рассматриваемый объект сравнивается с более или менее аналогичным объектом из другой отрасли техники, или с объектом из живой природы; 2. личная аналогия - напрямую связана с театром эмоций (метод эмпатии), решающий задачу человек вживается в образ совершенствуемого объекта, пытаясь выяснить возникающие при этом чувства в стиле "Я -такое дерево, я - белая ворона, которая хочет окраситься."; 3. символическая аналогия - обобщенная абстрактная аналогия, предмет ассоциируется с самым главным признаком, остальные отбрасываются; 4. фантастическая аналогия - в решение задачи вводят сказочные элементы - маленьких человечков, живую воду, саламандр, демонов Максвелла. Со временем у них появляются названия из реальности).

Блок-схема синектического процесса

1. Постановка задачи

2. Перевод задачи «как она поставлена» в задачу «как она понимается».

3. Выявление вопроса, вызывающего аналогии.

4. Работа по поиску аналогий.

5. Использование аналогий:

6. Поиск возможностей перевода найденных аналогий и образов в предложения по решению поставленной задачи.

На начальном этапе анализа аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей.

Глобально синектика включает в себя два базовых процесса:

а) Превращение незнакомого в знакомое.

б) Превращение знакомого в незнакомое.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: