 |
Функциональный анализ экономических систем
|
|
|
|
Функции объекта управления экономической системы, реализуемые современными рыночно ориентированными организациями, в последнее десятилетие стали называть бизнес-функциями. Поэтому функционирование таких организаций понимается как процесс реализации бизнес-функций и функции менеджмента. Совокупность целенаправленных актов исполнения бизнес-функций называют при этом бизнес-процессом.
Функции менеджмента относятся к субъекту управления, а бизнес-функции — к объекту управления. Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.
Состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в компании: масштабов, структуры и уровня развития производства, размера компании, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с другими предприятиями и организациями, уровня технической оснащенности управления.
Системно ориентированный подход к управлению предполагает комплексность в реализации функций. При этом необходимо рассматривать:
· всю совокупность исполняемых функций, составляющих содержание деятельности организации, степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;
· комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, взаимодействие функции при их реализации различными исполнителями и трудоемкость выполнения функций с учетом выравнивания напряженности труда;
· процедуры реализации каждой функции с целью упрощения и совершенствования технологии их выполнения.
Управленческие функции являются основой содержания менеджмента и структуры системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как и состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Воздействие на управляемую систему (объект управления) реализуется через функции управления.
|
|
|
Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции. Из этого следует, что важное значение приобретает анализ функционального аппарата теории управления.
Анализ функций дает возможности систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций — составная часть менеджмента, а его результаты — основа для совершенствования существующей системы управления.
Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанные между собой и в тоже время представляющие законченную функцию, определить взаимосвязи между ними, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в компании. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, и проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации, касающейся только данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается подфункция (функциональная подсистема), в состав которой входит этот круг работ.
Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда необходимо выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.
Содержание анализа функций состоит в исследовании факторов и причин, обусловивших их; контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделений закрепленными за ними функциями; выявлении резервов в целях рационального распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками аппарата управления и исполнительных звеньев; разработке мероприятий по использованию резервов; контроле за выполнением мероприятий.
|
|
|
В процессе анализа функций изучаются:
· соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям;
· содержание работ по каждой функции по уровням управления;
· распределение функций по подразделениям; распределение прав и обязанностей внутри аппарата управления;
· связи и взаимосвязи функций.
Независимо от объекта, методов и направлений проведения анализа функций он должен осуществляться в типовой последовательности: составляется программа анализа, производится отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.
Анализ функций организации, таким образом, состоит из ряда последовательно осуществляемых этапов, каждый из которых имеет свой объект исследования.
Часто на первом этапе анализируются цели и стратегия. Исходным пунктом анализа является общая формулировка цели функционирования и развития. Задача анализа - преобразовать общую исходную формулировку в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния фирмы, т.е. системное описание цели.
Важное требование к такому преобразованию — обеспечить совпадение содержания исходной формулировки цели и конкретизирующих моделей. Необходимо проверять наличие этого совпадения на каждом этапе процедуры и, кроме того, предусмотреть в составе правил ее проведения такие, которые помогали бы достичь его.
Имеются также другие предпосылки организации данной процедуры, например: коллективность анализа, необходимая для обеспечения его полноты путем активизации знаний и представлений всех участников группы разработки; целесообразность привлечения к процедуре как руководящих работников организации, так и сотрудников, выполняющих экспертно-аналитические функции; целесообразность выделения двух последовательных этапов в анализе — подготовка макета структуры целей и стратегии и уточнение этого макета, определение на его основе конкретных целей и стратегии функционирования и развития.
|
|
|
На втором этапе анализа может исследоваться вся сумма функций фирмы и устанавливается степень их соответствия целям, стоящим перед предприятием с точки зрения наиболее полной их реализации. Функции разлагаются на подфункции, или комплексы задач, которые, в свою очередь, состоят из задач управления. При этом анализ проводится в нескольких направлениях, аспектах.
Анализ полноты выделения функций проводится на основе учета всех видов деятельности организации в условиях, сложившихся на данном иерархическом уровне специализации и разделения управленческого труда. Степень полноты выделения подфункций и задач определяется возможностью обеспечить в процессе их осуществления наиболее полную реализацию как отдельных функций, так и межфункционального (общесистемного) взаимодействия. Таким образом, анализ проводится как сверху вниз, т.е. от функций к подфункциям и задачам, так и снизу вверх, т.е. от задач к подфункциям и функциям.
Анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач) предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). В общем случае осуществление той или иной функции включает типовые этапы управленческого цикла — планирования, организации, учета, контроля и т.д. При проведении анализа полноты реализации для обеспеченности функций исследуется и конкретизируется деятельность подразделений и исполнителей по осуществлению функций.
Анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления, источники этой информации, временные рамки выполнения функций и отдельных задач. Здесь же определяются содержание и форма результата осуществления функции (задачи) и его потребитель. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.
|
|
|
Таким образом, анализ функций управления охватывает широкий круг вопросов, определяющих как природу, цель, структурные свойства функций, так и способы осуществления каждой функции, т.е. технологию процессов менеджмента.
Результаты анализа функций управления могут быть выражены: в виде функциональной модели управления, или, как она иначе называется, функционально организационной модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями; в виде матрицы организационных проекций (функциональной диаграммы, которая показывает, как связаны между собой подразделения или функции в статике); в виде графика выполнения работ (сетевого или календарного, который показывает динамику выполнения работ и их взаимосвязь). В конечном итоге результаты анализа используются для оценки и улучшения организационной структуры, приведения ее в соответствие с выбранной стратегией.
Таким образом, основным направлением анализа функций менеджмента можно считать исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, и установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, формирование моделей управления, а также совершенствования его организации.
Основные функции определяются экономической ролью компании и выражаются обычно следующим образом (с теми или другими отклонениями).
Экономическая теория считает, что предприниматель осуществляет тройственную роль:
А. Покупать и продавать — коммерческая роль, при выполнении которой он вступает во взаимоотношения с внешним миром.
Б. Координировать факторы производства (труд, капитал, природные факторы) — роль, которая была подчеркнута английским экономистом Альфредом Маршаллом. Такая организация представляет собой важнейший элемент эффективного использования факторов производства.
В. Нести ответственность за риск. Эта роль является очень важной, так как она выражает ответственность, которую приходится нести в условиях рыночной экономики.
Этим различным ролям соответствуют определенные функции.
А. Коммерческая функция в широком смысле соответствует роли, заключающейся в покупке для продажи. При нормальных условиях она подразделяется на две крупные группы операций:
функция сбыта (marketing, ил коммерческая функция в узком смысле, — термин, широко распространенный во Франции);
функция закупок, или снабжение, заключающаяся в обеспечении компании всеми факторами производства. Для полного осуществления этой экономической роли необходимо обратиться к трем группам операций, сильно отличающимся друг от друга по своему характеру (закупка сырьевых материалов и оборудования, использование энергии; наем рабочей силы; накопление необходимого капитала или финансирование).
|
|
|
Б. Роли координации факторов производства также соответствуют группы операций или функций:
а) функция производства как таковая, предполагающая координацию факторов производства (обработка сырьевых материалов, сборка);
б) административная функция, необходимая в связи с тем, что координация факторов производства может быть осуществлена только в рамках такой производственной единицы компании, где обеспечивается надлежащее распределение работ и взаимосвязь между ними. Этот аспект административной функции называется некоторыми специалистами организацией управления.
В. Ответственность за риск выражает тот факт, что «предприниматель» получает прибыль или терпит убыток, т.е. отвечает за принятие решений, относящихся к пропорциям, в которых используются факторы производства, к выбору продукции, цен и т.д.
Этим объясняется то, что важная функция, определяемая согласно Файолю как административная, или как функция управления, оказывает решающее влияние на судьбу компании.
Эта важная функция осуществляется дирекцией более или менее децентрализовано. Некоторые авторы относят к ней не только предвидение, организацию и контроль, но также и некоторые прерогативы, обычно относимые к другим функциям, такие, например, как наем и увольнение (не включаемые в социальную функцию), а также функцию финансирования, полностью отделенную от учета.
Экономическая роль предпринимателя предполагает осуществление целого ряда различных операций, которые трудно поддаются стройной группировке. Но какой бы группировки ни придерживаться, приведенный анализ дает возможность определить некоторые из основных операций или функций:
· сбыт;
· производство;
· закупка;
· финансирование;
· общее управление, включая операции, связанные с наймом персонала.
Дополнительные функции — это такие функции, без которых предприятия могут обойтись (при отсутствии специальной регламентации, обязывающей выполнять эти функции). К таковым относится функция обеспечения безопасности у Файоля (важное значение которой становится очевидным, когда Файоль берет в качестве примера крупное горнодобывающее предприятие) и административная функция в узком смысле, т.е. функция, соответствующая деятельности секретариата (документооборот) [5].
К издавна существующим функциям относят также учет, который Файоль включает в свой перечень функций, а другие авторы помещают среди подразделений функций контроля. Здесь речь идет о контроле в широком смысле, т.е. о возможности наблюдения за всей деятельностью предприятия, а не о контроле в узком смысле, например качества продукции, который называют еще инспекцией качества.
Контроль может пониматься одновременно как бухгалтерский учет, калькуляция себестоимости и статистическая отчетность. Учет является лишь одним из методов (возможно, наиболее важным) наблюдения за результатами управления. Он предоставляет свои средства службе контроля. По своей природе учет ничем не отличается от других дополнительных функций. Но благодаря тому, что это одна из самых древних функций, а также своему узаконенному характеру учет очень давно стал упоминаться среди наиболее важных функций. Кроме того, следует иметь в виду то, что когда по поводу понятия «учет» Файоль замечает, что эта функция соответствует выполнению роли «учитывать», то он тем самым включает в нее (не говоря об этом) всю внутреннюю статистическую отчетность. К весьма важным функциям, хотя и дополнительным по своей природе, относится социальная функция, или управление персоналом во всем объеме, за исключением найма персонала и его увольнения, — заработная плата, подготовка, социальный комитет компании, взаимоотношения с профсоюзами и т.д.
Наконец, к дополнительным функциям могут быть отнесены все исследовательские функции, которые помогают управлению, создавая возможность на современном уровне решать возникающие проблемы. Таким образом, существует два вида функций: первые всегда осуществляются в компании (плохо или хорошо), вторые могут отсутствовать. Однако среди функций, которые могут не осуществляться (в небольшой компании, работающей по заказам на сторону, может отсутствовать учет), имеются такие, которые для некоторых предприятий играют большую роль, чем отдельные из основных функции. Таким образом, разграничение, проводимое между основными функциями и дополнительными, облегчает понимание различий, выявляемых при классификации функций.
Появление в конце XX в. средств моделирования организационных структур резко расширило возможности описания и анализа функций компании. Теперь даже весьма подробное описание этих функций требует гораздо меньших затрат усилий, и, главное, эти описания стало легко накапливать, сопоставлять, анализировать.
Показанные выше подходы и точки зрения с большой долей уверенности могут быть отнесены к решениям первой половины XX в. Сегодня это уже классика менеджмента и ее, конечно, полезно знать. В результате применения информационных технологий ведущими консалтинговыми компаниями и разработчиками информационных систем предприятий были созданы тысячи подробных функциональных описаний различных компаний, предприятий, банков, стали появляться типовые отраслевые решения и собственно на разработке, наполнении, анализе и тиражировании отраслевых решений и сосредоточили свое внимание специалисты по бизнес-инжинирингу. Примеры таких описаний будут рассматриваться ниже.
Использование информационных технологий для функционального моделирования компаний опирается на применение типовых методик и типовых, моделей их описания. Примеры методик, ставших типовыми, представлены в уже называвшейся работе А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина и др. [3]. Основные элементы этого подхода представлены далее.
Рис. 7.5. Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели
Результаты анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели.
Процесс проектирования функциональных моделей носит иерархический и итерационный характер. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат управляющее воздействие для моделей, решающих задачи более низкого уровня, определяя их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, которую получает высший орган управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.
На рис. 3.5 показаны этапы работы по проектированию функциональной модели.
На первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением.
Важный принцип построения функциональной модели — первичность функции и вторичность исполнительных звеньев. Исполнительные звенья создаются для реализации определенных функций, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление таких подразделений, которые начинают жить «собственной жизнью», не оказывая положительного влияния на деятельность компании. Работы (процессы) обеспечивают выполнение функций.
На втором этапе проектирования определяются задачи, стоящие перед каждой функцией управления, а также последовательность выполнения и взаимоподчиненность задач.
Задачи вытекают из целей, стоящих перед компанией. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач не могут быть определены только исходя из целей, вне зависимости от содержания работ по каждой функции. Основа для определения состава, последовательности выполнения и взаимоподчиненности задач — это цели, стоящие перед компанией, и содержание работ по каждой функции. Конкретные задачи, стоящие перед каждой функцией, могут содержать несколько направлений. На этом этапе определяются взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, полнота охвата задач, степень дублирования, стыковка или согласование задач.
Различие задач и функций проявляется в том, что функции — это повторяющийся, постоянно присутствующий вид деятельности компании, а задача — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.
|
|
|
