Раздел 1. Стратегический анализ

Тема 1.1. Сущность и содержание стратегии и стратегического планирования

Мировой опыт показывает, что стратегическое планирование является одним из основных способов успешного управления деятельностью крупных компаний и предприятий. Оно призвано координировать работу компании и их подразделений, намечать долгосрочные и среднесрочные цели и определять тактику эффективного использования ресурсов для достижения этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой процесс создания и поддержание стратегического соответствия между целями организации, ее реальными шансами на успех в области реализации продукции и услуг. Оно опирается на программное заявление о миссии стратегической цели организации, формулировку конкретных целей и задач, хозяйственный портфель (объемы производства и ресурсы) и стратегию роста.

Стратегия - это план победы над конкурентом

В системе планирования стратегическому планированию принадлежит ведущая роль. Оно является важнейшим элементом маркетинговой концепции управления организацией. Отличие стратегического планирования от перспективного заключается в направленности его формирования от будущего к настоящему, в то время как в основе ранее существовавшей схемы долгосрочного планирования была экстраполяция (перенесение) на будущее закономерностей функционирования и развития, сложившихся в прошлом.

Разумеется, что прогрессивные закономерности (например, сбалансированность ресурсов и потребностей) используются и на будущее, но с учетом предварительного анализа и прогноза экономической конъюнктуры. При этом концепция стратегического планирования не содержит предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.

Важны не столько сроки планирования, сколько сущность стратегии.

Одной из функции менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы. Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективой, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год за годом.

Стратегическое планирование - это особый вид научной и практичной деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ, планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.

Другими словами стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

· Почему мы существуем?

· Какие основные цели организации?

· Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

· Кто будет нашим потребителем?

То есть, другими словами стратегическое планирование это комплекс управленческих мероприятий по достижению долгосрочных успехов (целей) в бизнесе.

Зачем заниматься стратегическим планированием?

1. Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее.

2. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе.

Основными элементами стратегического планирования являются:

· Цели

· Пути и способы реализации поставленных целей

· Ресурсы обеспечения.

Процедуры стратегического планирования:

· Стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз)

· Программирование (проекты стратегических программ)

· Проектирование (проекты стратегических планов различных уровней экономики).

Прогнозирование на стадии стратегического планирования решает задачи оценки существующего состояния объектов управления, основных тенденций их развития, влияния факторов внутренней и внешней среды.

Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование – система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, экономики и направлений деятельности организаций.

Основными функциями стратегических программ являются:

· Усиление целевой направленности плановых расчетов;

· Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

· Изменение темпов и пропорций развития (обеспечения структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются задачи национальной экономики:

1. обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;

2. концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;

3. повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

4. согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование заключительная процедура стратегического планирования. Ее назначение – это разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов.

Проект стратегического плана – представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии субъектов управления.

Стратегический план – это научное предвидение состояния целостного управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Методология стратегического планирования – это инструмент по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики; разработке методов решения проблем стратегического планирования и приемов их практической реализации.

Реактивизм – ориентация на прошлое. При использовании реактивного планирования формирование плана осуществляется на основе достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования реализуется по схеме «снизу-вверх», а руководство и управление этим процессом осуществляется «сверху - вниз».

К недостаткам реактивного планирования можно отнести следующее:

- отсутствие взаимодействия между структурными элементами систем планирования;

- снижение общей эффективности хозяйственной деятельности организации;

- бюрократизация систем управления.

Инактивизм – ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур.

Основным недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды, ограничение самостоятельности и творческого потенциала персонала.

Преактивизм – ориентация на будущее. Планирование заключается в прогнозирование будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. При этом процедура планирования осуществляется «сверху- вниз».

Недостатки преактивного подхода к планированию - слабое использование накопленного опыта, чрезмерное увлечение методами исследования будущего.

Интерактивизм – ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего и изыскания путей его построения.

При этом интерактивное планирование ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, поскольку более вероятностным способом планирования будущего является не проектирование его, а адаптация, эффективное приспособление хозяйственных субъектов к условиям будущего.

В связи с этим получил распространение «адаптационный» или «ситуационный» подход к планированию.

Данный методический подход позволяет принимать стабильные решения, адекватно реагирующие на изменения внутренних внешних условий и не допускающие снижения достигнутого уровня эффективности.

Для создания оптимального плана развития, учитывающего и использующего все изменения окружающей среды, применяется «оптимизационный» подход. Методология оптимизационного подхода к планированию, ориентирующего не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений, имеет совпадение направления с преактивным подходом.

Использование методических подходов позволяет ввести стратегическое планирование в общую сравнительную схему типов планирования (табл.1).

Таблица 1.

Основные типы планирования

Типы планирования	Идеалы	Цели	Задачи	Средства	Ориентация
Тактическое	заданы	заданы	выбираются	выбираются	Инактивизм
Операционное	заданы	заданы	заданы	выбираются	Реактивизм
Нормативное	выбираются	выбираются	выбираются	выбираются	Интерактивизм
Стратегическое	заданы	выбираются	выбираются	выбираются	Преактивизм

Цели - в стратегическом планировании понимаются как желаемое состояние или результаты функционирования объекта планирования в определенный момент времени. Цели могут быть недостижимы в планируемом периоде.

Задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени а пределах стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода.

Идеал – цель, невозможно достичь, но к которой можно неограниченно приблизиться.

В стратегическом планировании на макроуровне цели и задачи содержаться в концепции социально-экономического развития страны.

Для субъектов микроэкономического уровня единство целей и миссии составляют концепцию развития субъектов, выбор определенной стратегии.

Тактическое планирование – предполагает выбор тактических задач и средств достижения в рамках известной стратегии и идеала.

Операционное планирование – предполагает выбор средств достижения целей, которые заданы.

Нормативное планирование - характеризуется наибольшей свободой при планировании деятельности.

Стратегическое планирование - имеет выбор стратегических и тактических целей и средств их достижения в стремлении к идеальным целям.

Тема 1.2. Этапы стратегического планирования (макроокружение, непосредственное окружение, конкуренция)

1. Анализ внешней среды

2. Оценка внутренних возможностей:

2а. Мисси и цели предприятия

3. Конкурентоспособность позиции предприятия.

4. Выбор базовых стратегий и стратегических альтернатив.

Макроэкономическое окружение предприятия и методические подходы к его анализу

Каждое предприятие является обособленным хозяйственным образованием с определенной внутренней средой, но в то же время это предприятие функционирует в окружении других хозяйствующих субъектов, охваченных системой экономико-правовых отношений.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим поступление различных ресурсов, необходимых для воспроизводства потенциала предприятия. Поэтому всегда существует вероятность того, что предприятие не сможет получить требуемые ресурсы и будет испытывать негативные последствия этого.

Задача стратегического планирования заключается в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Оно имеет одинаковый характер для всех хозяйствующих субъектов, хотя влияние может существенно различаться. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST – анализ будет рассмотрен на практических занятиях (методичка).

На основе PEST- анализа можно привести классический пример организации фирмой «Эппл компьютер», созданной в 1976году, в США для производства персональных ЭВМ. В те годы развития вычислительной техники шло по пути разработки крупных и даже гигантских ЭВМ. Учредители «Эппл» тонко уловили новые запросы рынка и для разработки первой модели «персоналки» и выхода на рынок им хватило 10 тыс. долларов и гаража, где были собраны первые образцы. Однако, уже в 1978г. объем продаж «Эппл» составил около 7 млн. долларов, а в 1991г. он достиг 6,3 млр. долларов.

Все составляющие макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из составляющих обязательно приводят к переменам в других. Поэтому их изучение и анализ должны проводиться не по отдельности, а системно.

Изучение непосредственного окружения предприятия предусматривает рассмотрение состояния тех элементов внешней сре­ды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии:

1. потребителей услуг,

2. поставщиков,

3. конкурентов и

4. рынка рабочей силы.

Важная особенность этого взаимодействия заключается в том, что предприятие может активно влиять на характер и содержание отношений между перечис­ленными элементами.

1. Анализ потребителей, в первую очередь, имеет своей задачей состав­ление профиля тех физических лиц и организаций, которые пользуются услу­гами железнодорожного транспорта. Изучение потенциальных потребителей позволит уяснить перспективный спрос на отдельные виды транспортных услуг и требования, предъявляемые клиентами к качеству обслуживания, а также, при каких условиях потребители отдадут предпочтение железнодорожным перевозкам.

2. Изучение поставщиков направленно на рассмотрение тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих железнодорожное предприятие подвижным составом, различным оборудованием, материалами, запасными частями, топливом, энергией/и т.п., от которых зависит эффек­тивность работы железных дорог, себестоимость и качество транспортных услуг. Прежде всего, это стоимость поставляемых товаров, уровень их каче­ства, пунктуальность и обязательность выполнения ранее заключенных дого­воров.

При анализе взаимодействия с поставщиками важное место занимает определение степени зависимости транспортного предприятия от того или иного поставщика. В стратегическом плане следует избегать чрезмерной за­висимости от поставщиков, т.е. желательно ограничивать конкурентную силу поставщиков следующими факторами: уровнем специализации поставщика, величиной стоимости для него переключенияна других потребителей удельным весом железнодорожного предприятия в объеме продаж постав­щика, а также долей последнего в приобретении конкретных ресурсов желез­ной дорогой.

3. Анализ конкурентов занимает важное место в стратегическом планиро­вании железнодорожного предприятия. Цель такого анализа заключается в изучении слабых и сильных сторон конкурентов для последующего опреде­ления стратегии конкурентной борьбы.

На фирму в отрасли воздействуют четыре силы, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Например, в современных условиях основными конкурентами железных дорог являются автомобильный и воздушный транспорт. Преимущества автомо­бильного транспорта особенно велики при перевозках грузов и пассажиров на короткие расстояния. Конкурентоспособность воздушного транспорта, наоборот ощутима на протяженных маршрутах (свыше 1 тыс. км»).

Вторая сила воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Если действие всех четырех сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из четырех сил посредством собственной стратегии.

4. Изучение рынка рабочей силы направлено на определение потенциаль­ных возможностей в обеспечении предприятия кадрами. Анализ данного рынка должен быть направлен на выяснение наличия кадров необходимых специальностей и квалификации, пола, возраста и т.п. Особое значение имеет изучение стоимости рабочей силы и перспектив ее изменения.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: