Тема 2.5. Типовые стратегии

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают.

В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т. е. эффективная, корпоративная стратегия — это хорошая систе­ма хороших, т. е. эффективных, бизнес-стратегий.

"Живая" бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно) — проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Выбор стратегии предприятия

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему будет стремится предприятие, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет продвигаться к выбранным целям. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых решаются стоящие задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют содержание стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первый подход использовался в социалистической экономике. Он основывался на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящее в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Второй подход к стратегии характерен для рыночной экономики. В этом случае стратегия – это долгосрочное качественное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее к установленным целям.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегий и общие рамки, в которые они вписываются. Причем мы будем рассматривать только стратегии предприятия в целом, а не его отдельных подразделений.

При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами: Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес начать?

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различ­ных подхода к развитию предприятия и связаны с изменением состояния од­ного или нескольких элементов: продукта (услуги), рынка, отрасли, положе­ния предприятия внутри отрасли и технологии.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые свя­заны с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

§ стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данными продуктами (услугой) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуется для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуще­ствления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие попытается установить контроль над своими конкурен­тами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (услуги);

• стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста. Это та­кие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интег­рированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благо­приятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превра­титься в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:

• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насы­щения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;

• текущий бизнес дает превышающие потребности поступления де­нежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изде­лий, сырья и т.п. Синергизм - это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расши­рения бизнеса в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

o стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (оказания услуг), которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующая деятельность остается в центре биз­неса, а новая возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в дру­гих сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск воз­можностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт (услуга) должен быть ориентирован на по требителя основного продукта (услуги), то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (оказы­ваемой услуге);

• стратегия конгломеративной диверсификации состоитв том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новыми продуктами (услугами), ко­торые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертую группу эталонных стратегий составляют стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются, когда предприятие нуждает­ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с не­обходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кар­динальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использова­нию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производ­ства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако порой они необходимы.

Выделяется четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда предприятие не может дальше вести бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной пер­спективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предусматривает со­кращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение до­хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при по­степенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период со­кращения получения максимально• стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одноиз своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реа­лизуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокраще­ния и предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек и про­ведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако в отличие от предыдущей данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер. Ее реализация связана со снижением производственных расходов, повыше­нием производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров (услуг) и закрытием нерентабельных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

Процесс выбора стратегий включает следующие основные шаги:

o уяснение текущей стратегии;

o проведение анализа портфеля бизнесов;

o выбор стратегии предприятия на перспективу.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представлению том, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и какие стратегии уже реализуются. Для определения текущей ситуации анализируются следующие вопросы:

1. текущие цели предприятия;

2. размах деятельности;

3. степень разнообразия производимой продукции;

4. уровень диверсифицированности бизнеса;

5. критерии распределения ресурсов и т.д.

При всем разнообразии конкретных типовых стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий весьма характерным является то, что они по суще­ству обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратеги­ческого указания. Причем, как правило, такое указание присутствует даже в самом названии типовой стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типо­вых эффективных стратегий.

Представленные типовые стратегии можно свести в следующую таблицу – это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая корпоративная.

ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Следующая таблица – это пример одного из вариантов типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес – стратегий, представленные в предыдущей таблице, зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: