 |
Тема 4.1. Критерии эффективности стратегии
|
|
|
|
Оценка эффективности той или иной стратегии должна производиться с учетом следующих позиций:
1. Оценка полученного результата (первой, а также последующих редакций общей стратегии).
2. Оценка обеспечения технологии разработки стратегии ее главным "сырьем" — информацией, т. е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой и
формулируется общая стратегия.
Данная оценка должна касаться полноты, качества и своевременности поступления информации.
3. Оценка самой технологии обработки внутри организации как входящей, так и собственной информации.
Оценка по этой позиции должна проводиться в двух главных аспектах:
• во-первых, с точки зрения эффективности всей системы и каждого из
основных процессов цикла стратегической деятельности: процесса разработки базового варианта общей стратегии; управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; процесса стратегического контроллинга; процесса обратной связи и коррекции общей стратегии;
• во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т. е. задействованного человеческого фактора — как в разрезе
отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.
Оценка по критериям эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.
Семь ключевых вопросов
1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?
По этому критерию в документе "Корпоративная стратегия (наименование организации)" должны содержаться:
· четкое определение миссии коммерческой организации, описание ее дерева целей и установленных на соответствующий период стратегических целевых
приоритетов, а также краткое изложение обоснований целеполагания и установления приоритетов;
|
|
|
· перечень основных реальных мер и мероприятий, из которых состоит
общая стратегия организации как долгосрочная программа конкретных действий;
· тщательная оценка всех возможных для организации альтернативных вариантов развития.
2. Как даннаястратегия использует возможности, предоставляемые рынком?
Ответ — как оценку новых возможностей — необходимо дать в двух аспектах:
· что хочет делать коммерческая организация по системе своих свободных творческих приоритетов;
· что реально может и должна сделать организация в данный стратегический период.
3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?
Ответ на вопрос — это достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов- товаров и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основ ресурсов, которыми реально располагает организация.
4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы
персонала организации?
Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента коммерческой организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также всего персонала в целом.
Ключевые менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно замотивированы на выполнение именно данной стратегии.
Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации.
Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии персоналом организации во всех указанных аспектах.
5. Является ли выбранная стратегия достаточно уникальной?
В общей стратегии необходимо наглядно представить, чем конкретно данная коммерческая организация отличается от своих главных и основных конкурентов
|
|
|
В специфической цепочке стоимости конкретной организации надо что-то исключительно свое, что станет основой только ее, т. е. уникальной, конкурентоспособности.
6. Приемлем или нет выбранный по данной общей стратегии уровень риска?
Ответ — это оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития коммерческой организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих (состав и квалификация персонала, в том числе особо — реально возможности менеджмента организации); финансовых ("живые деньги" и их заменители); материальных (основные фонды организации) и т. д.
Кроме того, ответ на этот вопрос обязательно должен включать и общую т. е. интегральную, системную оценку риска — по данной общей стратегии в целом.
7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?
Этот вопрос является главным на этапе реализации общей стратегии.
Ответом на него должны быть адекватная оценка эффективности функционирования коммерческой организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т. д., а также оценка "правильности" бизнеса организации в целом.
Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, а методически это довольно сложная задача.
Но несмотря на все сложности системы постоянно действующего стратегического контроллинга, оценку стратегической эффективности деятельности организации можно и должно делать — причем регулярно!
Творческая профессиональная деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих конструкций иных решений в основном и представляет собой необходимую стратегии рефлексию, которая нацелена на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.
Главное — все это должно делаться, причем делаться системно, целенаправленно и профессионально.
По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии, сама стратегия должна содержательно и качественно усиливаться в следующих основных аспектах:
|
|
|
1) методика мозаичного построения стратегии, т. е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации,
высокоэффективная финишная "сборка" из таких блоков качественной общей стратегии в целом (например, в отделе стратегического развития);
2) уникальность стратегии как методика создания системы конкретных и
присущих только данной организации конкурентных преимуществ;
3) методика наработки конструктивных рекомендаций по усилению как отдельных частных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам-товарам и товарным гаммам;
4) общая методика профессиональной системной деятельности по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции общей стратегии.
|
|
|
