Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Персонал — это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора Xerox Corp. П. Алаира: "Если вы говорите об изменени­ях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит".

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную ре­ализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлин­ного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмен­та должны играть высшие руководители, т. е. в первую очередь сам первый менед­жер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неиз­менными.

Поэтому, во-первых, в нормальной (т. е. этически правильной) коммерчес­кой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базо­вые ценности. А во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответ­ствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация прежде всего — это "человеческая система", особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравне­ние, когда организационную структуру называют "скелетом" организации, а ее корпоративную культуру — "душой" организации.

Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существую­щей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и дели­катность таких "душевных" взаимодействий.

Оргструктура и другие структуры

В России бытует мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. Это мнение как ключевая и лидирующая установка очень часто реализуется на прак­тике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управ­ление проблему первичности в связке "стратегия — структура" решает одно­значно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента.

Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией — посредством адекватных изменений — должны приводиться: оргструктура коммерческой орга­низации, структура системы управления, финансовая и все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т. е. полноценного обеспечения обходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.

Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый стратегический бюджет, т. е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

Компетенция и навыки

Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом дол быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой "ключевой компетенции" организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

 

Стратегические изменения на предприятие (другой источник). Поведение стратегических изменений очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связан с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть достаточно серьезным. Носителями сопротивления являются члены коллектива. Люди боятся, что изменения на предприятии затронут их работу и положение, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не те тем, чем они занимались ранее.

Руководство предприятия на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации должно выяснить какой тип реакции на изменения будет наблюдаться. Особенно это важно на больших предприятиях и там, где изменения не проводились длительное время. Обобщенную информацию удобно представить в виде матрицы «Изменении – сопротивления».

 

Отношение к изменению

Проявление отношения к изменению	«Сторонник»	«Противник»	Открытое
«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»	Скрытое
Принимается	Не принимается

 

Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов коллектива или группы, которые будут оказывать противодействие, и уяснить мотивы неприятия изменений. Затем проводится разъяснительная работа среди сотрудников, создаются творческие группы для проведения изменения.

Большое влияние на успешное преодоление сопротивления оказывает стиль проведения изменений. При разрешении конфликтов, которые могут возникать на предприятии во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации:

ü Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующуюся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.

ü Стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и ВТО же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива;

ü Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление к сотрудничеству с теми, кто сопротивляется.

ü Стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

ü Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство одновременно стремится реализовать свои подходы к проведению изменения и установить отношения сотрудничества с несогласованными членами коллектива.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус –кво (расставить все по своим местам) на предприятии. Очень важно, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято коллективом и стало реальностью.

Завершающей операцией этапа выполнения стратегии является мобилизация ресурсов. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. В первую очередь до функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должно быть доведены новые задачи.

Основной деятельности по мобилизации ресурсов является их распределение по отдельным составляющим стратегии. Особенно важно правильно распределить ресурсы во времени. Отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии.

Далее должна быть проанализирована потребность в ресурсах отдельных подразделений предприятия для решения установленных задач, определены приоритеты в распределении ресурсов (прежде всего финансовых). Приоритеты определяются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который касается не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.п.

Таким образом, выполнение стратегии предполагает поведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала предприятия. Эти две важнейшие задачи требуют от руководства не только ясного видения того, куда идет предприятие, но и умения повести коллектив в нужном направлении. Настоящий руководитель- стратег не только знает, что и как менять, но и способен осуществить необходимые изменения.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: