Тема 2. 7. Стратегические карты (презентация слайдов)

Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Клапаном и Дэвидом Нортоном в 1992г. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности (рис.)

 

Рис. Стратегические карты

Таким образом, усилия компании сосредотачивались на достижении не­скольких основных целей в приоритетных направлениях. Иными словами, компания получала возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы. Стратегические карты отражают три момента во времени: вчера, сегодня и завтра. Усилия, предпринимаемые компанией сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного результата вплоть до послезавтра. Поле зрения менеджеров компании таким образом значительно расширилось, что позволило увеличить количество кон­тролируемых показателей.

Нефинансовые показатели не являются чем-то абсолютно новым. Давно известно, что деятельность компании не сводится к получению прибыли в краткосрочной перспективе; следовательно, и необходимость использования нефинансовых показателей в управленческом контроле также не нова. Однако организационная структура большинства компаний в 1980-х годах основыва­лась на децентрализации ответственности за получение прибыли по отдель­ным подразделениям. Компания рассматривалась как совокупность подразде­лений, каждое из которых вело себя как маленькая самостоятельная компа­ния. Этот принцип применялся, как ни странно, не только в крупных компаниях, но и в предприятиях среднего и малого бизнеса. Но в 1990-х го­дах потребовались новые подходы к организации бизнеса.

Начиная с 1992 года интерес к модели стратегических карт значительно возрос. Необходимо отметить, что эта модель затрагивает работу менеджеров на всех уровнях организационной иерархии. Менеджеры среднего звена осо­бенно восприимчивы к ней, поскольку их текущую деятельность легко выра­зить в терминах стратегических карт как определенный компромисс между различными приоритетами компании. Менеджеры высшего звена не сразу восприняли эту модель, поскольку идея использования нефинансовых показа­телей для текущего контроля, казалось, противоречила более типичному для бизнеса представлению о приоритетности контроля рентабельности и доход­ности. Таким образом, очень важно правильно определить, каких именно ре­зультатов ждать от применения стратегических карт и какие трудности могут встретиться на пути их внедрения в деловую практику.

Простота исходной концепции привела к тому, что менеджеры разных компаний стали вкладывать разное содержание в это понятие.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализа­ции стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост до­ходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.

Кли­ентская составляющая определяет предложение потребительной ценно­сти для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном слу­чае — условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если покупатель отдает предпочте­ние инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые про­дукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие дей­ствий и возможностей предложению потребительной ценности клиен­там является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые ре­зультаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составля­ющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увели­чить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиен­ты получат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая, пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной цен­ности, принимает решение создавать новые товары, используя совмест­ные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капи­тал), системы (информационный капитал) и моральный климат (органи­зационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-след­ственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что фи­нансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребитель­ной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же соз­дают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, пред­ставляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегиче­ское соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последова­тельной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре состав­ляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегиче­ская карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о принципах построения стратегической карты.

Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, которые описывают стратегию. Стратегическая карта — это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегриро­ванные и скомбинированные цели четырех составляющих складыва­ются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегиче­ской карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые крити­ки сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долго­срочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух—трех десятков показателей, определяющих причинно-следствен­ные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые де­монстрируют траекторию стратегии.

СЛАЙД 1-8

СЛАЙД 9. Electrolux

Electrolux – одна из крупнейших компаний в мире, производящих технику для дома. В настоящее вре6мя в компании работает около 1000 тыс человек, а ее отделения расположены более чем в 60-ти странах мира. Как и многие другие компании Electrolux действует в быстро изменяющейся отрасли, для которой способность улавливать изменения в потребностях покупателей и устанавливать с ними добрые отношения становиться все более важным фактором конкурентной борьбы. По этим причинам в 1993 году компания начала широкомасштабный проект, включивший в себя в качестве отдельных задач разработку миссии компании, ее стратегии и методов контроля качества. Из самой постановки задачи было ясно, что компания больше заинтересована в информации стратегического характера, чем в анализе данных за прошлые годы. В это время в компании не применялись специ­альные показатели качества продукции и отношений с потребителями. Не было также по­казателей совершенствования продуктов и мотивации персонала. Оценка деятельности компании проводилась исключительно с помощью финансовых показателей.

В 1994 году началась реализация еще одного проекта, получившего впоследствии название GIMS (Global Integrated Measurement System — комплексная интегральная система оценки). GIMS оказался пилотным проектом в рамках общего пересмотра стратегии в секторе газо­вых плит, холодильников и другой кухонной техники. Небольшая группа менеджеров была командирована на крупнейшие американские предприятия {Johnson & Johnson, Federal Express и Xerox) для ознакомления с передовым опытом. В марте 1995 года результаты их поездки были обобщены и изданы в виде брошюры, содержавшей принципы разработки стратегии для сектора кухонной бытовой техники. Менеджеры Electrolux считали, что основ­ное преимущество проекта GIMS — возможность наглядно показать взаимосвязь между миссией компании, ее стратегией и содержанием краткосрочных планов.

Концепция GIMS, воплотившая в себе множество идей разных компаний, основана на сле­дующих основных моментах.

• Непрерывное уточнение и совершенствование стратегии компании.

• Стимулирование развития технологических процессов.

• Стимулирование интеграционных процессов в компании.

• Обеспечение связи стратегии с бизнес-планами.

В последнее время GIMS подвергали пересмотру и уточнению, а также присвоили новое имя— DBM (Dynamic Business Measurement— система динамичной оценки бизнеса) (рис. 4.5). Изначально GIMS предназначалась для сектора кухонной бытовой техники, одна­ко другие секторы деятельности компании также требовали внедрения аналогичного проек­та. В отличие от многих других компаний, секторы деятельности Electrolux неоднородны по своей структуре: они включают разнообразные каналы сбыта и ориентированы на различ­ные сегменты потребителей. Поэтому довольно сложно разработать единую систему пока­зателей для всей компании.

Менеджеры Electrolux считали существенной особенностью проекта DBM его динамичность и способность отражать перемены в деловой среде компании, что открывает возможности для постоянного обсуждения и уточнения миссии и стратегии компании. При этом, даже ес­ли перечень показателей в системе DBM остается неизменным, объект измерения изменя­ется одновременно с конкурентной ситуацией и деловой средой.

В настоящее время DBM включает 16 различных ключевых показателей, 12 из которых — нефинансовые. При этом в каждом из шести основных секторов деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. Одновременно можно добиться оптимизации не более чем пяти показателей. Менеджеры поясняют это тем, что DBM представляет меню ключевых показателей, из которого каждое подразделение или ка­ждый сектор могут выбрать показатели, в наибольшей степени соответствующие их кон­кретным условиям. Поскольку организационная структура компании достаточно сложна, нет никакой возможности одновременно контролировать все эти показатели для всех секторов.

Electrolux производит и продает около 55 миллионов единиц продукции в год. В основном продукция продается через дистрибьюторов, поэтому конечные покупатели не регистриру­ются. Поскольку компания не имеет прямых контактов с конечными потребителями, она вы­нуждена учитывать различия между нуждами конечных потребителей и нуждами своих дист­рибьюторов, что далеко не одно и то же. Для этой цели были разработаны два индекса, один для оценки удовлетворенности потребителей, а второй — для оценки удовлетворенности дистрибьюторов. Пока менеджеры компании не собираются разрабатывать один общекор­поративный показатель для оценки удовлетворенности потребителей, но хотят разработать ряд специализированных показателей в этом аспекте деятельности для каждого сектора.

СЛАЙД 9

В 1998 году Electrolux отказалась от своего традиционного годичного цикла планирования. В настоящее время процесс планирования включает разработку трех видов планов.

• Стратегический план — включает прежде всего определение стратегических целей и
стратегических мероприятий по их достижению.

• Годовой план — непосредственно связан со стратегическим планом, а, кроме того,
включает традиционную систему финансовых показателей.

• Квартальный текущий план — обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.

Если для оценки нефинансовых показателей разработаны надежные и адекватные про­цедуры, то такая оценка проводится в рамках квартальных планов.

Менеджеры Electrolux не видят существенного различия между терминами "бюджет" и "план", однако считают необходимым различать термины "план" и "прогноз". Если плановые показатели можно рассчитать с высокой надежностью, то термин "прогноз" применяется в случаях, когда о степени вероятности и характере будущих событий можно только делать предположения.

Опыт проектов DBM и GIMS показал, что нельзя недооценивать роль подготовки сотрудни­ков компании к их внедрению. Информация о ходе внедрения проекта распространяется периодически. Персонал привык к использованию финансовых показателей для контроля, по­этому очень важно показать новые возможности в этом направлении.

Небольшие группы численностью до 20 человек лучше воспринимают информацию о нов­шествах. Если поставлена цель распространить информацию о проекте среди всех сотруд­ников компании, то очень важно, чтобы связанные с этим мероприятия реализовывались систематически и последовательно, начиная с верхних уровней организационной структуры идо низовых. Самая большая проблема и одновременно преимущество этого процесса со­стоит в том, чтобы заставить всех сотрудников задуматься на собственной ролью и задача­ми в процессе достижения общекорпоративных целей. Сотрудники должны понять, что DBM — это не просто очередная идея кого-то из менеджеров, но результат напряженной работы всего руководства компании. По мнению менеджеров Electrolux, целесообразно от­вести специальное время на то, чтобы сотрудники компании ознакомились с новой систе­мой, поняли ее преимущества и высказали свои соображения. Иногда после этого первона­чальная версия проекта уточняется или пересматривается. Показатели рассматриваются динамически, поскольку мнения потребителей и деловая среда все время изменяются. Да и сама компания представляет собой живой организм, а не застывшую конструкцию.

Electrolux предполагает использовать внутреннее кабельное телевидение для распространения информации о проекте. Кабельная сеть позволит предоставлять отдельным подразделениям не­посредственно касающуюся их информацию. Очень важно наладить взаимодействие с каждым сотрудником компании; делегирование полномочий в значительной мере зависит от того, на­сколько каждый сотрудник почувствует свою личную ответственность за производство продукта или предоставление услуг. Главным критерием здесь остается удовлетворенность потребителей. Если потребители не удовлетворены продуктами компании, то у нее нет никакого будущего.

Coca-Cola

Coca-Cola формально действовала на рынке Швеции на основе лицензионного соглашения с Pripps, ведущей шведской компанией — производителем пива. После расторжения этого соглашения весной 1996 года Coca-Cola приступила к сооружению собственных производ­ственных мощностей и формированию дистрибьюторской сети на территории Швеции. Вес­ной 1997 года новая компания начала поставки продуктов Coca-Cola на территории страны, а в 1998 году — и их производство.

Организуя новый бизнес, Coca-Cola старалась максимально использовать свой опыт дея­тельности в разных странах мира. Концепция стратегических карт разрабатывалась непо­средственно на этапе становления новой компании Coca-Cola Beverages Sweden (CCBS). В течение нескольких лет другие подразделения компании действовали таким же образом. Однако корпоративных рекомендаций по обязательному применению этого метода для от­четности и контроля не существовало.

CCBS намеревалась внедрить модель стратегических карт не только для того, чтобы сфор­мулировать комплексную стратегию компании, контролировать и оценивать ее текущую дея­тельность; одной из целей проекта было также формирование климата доверия и ответст­венности, организация коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. Иными словами, стратегические карты призваны были обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. Meнеджеры CCBS хотели бы, чтобы корпоративная стратегическая карта выражала уже сфор­мулированную стратегию компании. Стратегия разрабатывалась на уровне топ-менеджеров и распространялась среди сотрудников "сверху вниз". Таким образом, нельзя утверждать, что стратегические карты в CCBS — это инструменты разработки прежде всего стратегии.

Когда в компании началась разработка стратегических карт, численность ее персонала со­ставляла всего 40 человек. Специальная инициативная группа под этот проект не создава­лась, был назначен лишь менеджер проекта. Сотрудники компании быстро восприняли стратегические карты, прежде всего как инструменты управления. По мере роста компании стратегические карты стали рассматривать не только как инструмент управления, но и как инструмент контроля. Одна из основных целей проекта была, таким образом, достигнута. Численность персонала возросла до 900 человек лишь в течение одного года. CCBS убеж­дена в том, что стратегические основы для разработки стратегических карт необходимы, поскольку только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и соз­дать самообучающуюся, растущую организацию.

CCBS последовала рекомендациям Каплана и Нортона в части выбора ключевых аспектов своей деятельности: были определены аспекты финансовой деятельности, отношений с по­требителями, организации бизнес-процессов, обучения и экономического роста.

На первом этапе внедрения проекта стратегических карт топ-менеджеры CCBS организова­ли трехдневный семинар. Дискуссия проводилась на основе комплексного бизнес-плана компании. Во время семинара каждому менеджеру предлагалось:

• определить миссию компании;

• установить долгосрочные стратегические цели (примерно на три года);

• описать положение компании в настоящее время;

• описать стратегические инициативы, которые необходимо предпринять;

• определить содержание отдельных показателей и методы их расчета.

В результате этих дискуссий выяснилось, что компании потребуется больше различных по­казателей, чем первоначально предполагалось. Учитывая, что компания переживает этап быстрого роста, менеджеры решили разработать динамическую систему показателей, включающую все основные параметры роста. На разных уровнях организационной структу­ры первоочередное внимание должно было уделяться наиболее существенным с точки зре­ния стратегической перспективы данного уровня показателям.

Топ-менеджеры особенно подчеркивали необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Для этого CCBS использова­ла пошаговую процедуру. Первый шаг включал формирование системы финансовых по­казателей, связанных со стратегическими целями компании. Исходя из этих показате­лей, менеджеры установили финансовые цели и разработали план мероприятий по их реализации. Такая же процедура была повторена для аспекта отношений с потребите­лями, где исходной проблемой было: "Как изменится мнение наших потребителей о нас после достижения установленных финансовых целей?" На третьем шаге CCBS опреде­лила бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей. За­тем был поставлен вопрос о том, достаточно ли менеджмент компании уделяет внима­ния инновациям и стремится к совершенствованию. В результате менеджеры компании удостоверились, что все ключевые аспекты деятельности уравновешены между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. Однако менеджеры считают, что иногда приходится повторить несколько раз отдельные этапы, прежде чем достигается необходимый баланс (СЛАЙД).

Затем начался процесс декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня от­дельных сотрудников. Компания считала очень существенным условием оценку деятельно­сти отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от нее показателей. На этапе индивидуальной оценки деятельности отдельного сотрудника цель состояла в том, чтобы определить ограниченный круг персональных обязанностей для каждого и показате­лей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуаль­ных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей.

Стратегические цели устанавливаются как для корпорации в целом, так и для отдельных ре­гиональных подразделений. В настоящее время топ-менеджеры пытаются наладить ежеме­сячный контроль за выполнением показателей стратегических карт. Предполагается, что всех сотрудников информируют о результатах этого контроля на собраниях персонала и че­рез внутренние издания компании.

На основе ежемесячного мониторинга индивидуальных показателей CCBS планирует интер­вью со всеми сотрудниками компании, чтобы определить возможности их карьерного роста. Если какие-либо цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации.

Менеджеры CCBS подчеркивают, что в компании ни план, ни бюджет, ни стратегические карты не рассматриваются как нечто застывшее на вечные времена; напротив, все эти документы очень динамичны, пересматриваются и корректируются в зависимости от обстоятельств. Наиболее серьезной проблемой оказалось обеспечение сбалансированности между показателями, харак­теризующими ключевые аспекты деятельности, и обеспечение информационной базы для их расчета. Кроме того, для успеха всего проекта очень важно, чтобы требуемая информация посту­пала вовремя, для чего необходимо установить персональную ответственность за этот участок работы. Личные результаты деятельности этого сотрудника должны оцениваться в зависимости от своевременности поступления необходимой информации.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: