 |
Тема 4.2. Стратегический контроллинг
|
|
|
|
Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического планирования, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
Функции стратегического контроллинга
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
1.контроль процесса реализации общей стратегии;
2. становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
3. мониторинг системы стратегических показателей, в том числе
отдельно по внешней и внутренней среде;
4. первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
5. первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
6. участие в постановке стратегических целей;
7. участие во вторичном стратегическом анализе
8. координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом
всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации.
Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными — по критериям стратегического менеджмента — оргструктурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.
На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контроллинга как новой и модной управленческой модели (концепции). Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контроллингу. При этом имеет место большое разнообразие в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контроллинга организации, так и к ееспециализированной — стратегической подсистеме.
|
|
|
Стратегический и тактический контроллинг
Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинг» организации.
Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга показывает таблица №.
Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное, отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.
Тактический контроллинг оценивает правильность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.
Стратегический контроллинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.
В форме афоризма иногда говорят так:
делать дело правильно — это тактический контроллинг;
делать правильное дело — это стратегический контроллинг.
В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.
Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.
|
|
|
Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.
Стратегический контроль на предприятии.
Задачей стратегического контроля является уяснения того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
Система стратегического контроля включает четыре основных элемента:
1. установление показателей контроля
2. создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;
3. сравнение реального результата с желаемым;
4. принятие решения по корректировке параметров контроля.
1. Существует несколько групп показателей, по которым фиксируется состояние предприятия:
· показатели эффективности;
· показатели использования трудовых ресурсов;
· показатели, характеризующие состояние внешней среды;
· показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
При выборе показателей для стратегического контроля нужно определить их приоритетность, установить субординацию временных предпочтений (краткосрочная – долгосрочная эффективности), отразить структуру интересов отдельных групп влияния (например, собственников и сотрудников предприятия).
2. При создании системы измерения и отслеживания параметров возможны три подхода:
· система контроля на основе рыночных показателей функционирования предприятия (цены на продукцию (услуги), акции, доход на инвестированный капитал и т.д.)
· система контроля за выполнением целей, установленных отдельным подразделением;
· система бюрократического контроля, когда разрабатываются подробные процедуры и правила осуществления различных действий, а затем отслеживание их соблюдения.
3. Третий элемент системы контроля – сравнение фактического состояния параметров контроля с желаемым. При проведении данного сравнения возможны три ситуации: реальное состояние лучше желаемого; реальное состояние соответствует желаемому; реальное состояние хуже желаемого.
|
|
|
Четвертый, заключительный элемент – это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке:
· Если реальное состояние соответствует желаемому, то ничего менять не надо.
· Когда реальное состояние лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля.
· Если реальное состояние хуже желаемого, необходимо выявить причины отклонений и разделить их на субъективные (зависящие от коллектива предприятия) и объективные. Затем проводятся мероприятия по устранению субъективных причин. При объективном характере отклонений предпринимаются шаги по корректировке средств достижения целей (операций, систем поощрения, оргструктуры и т.п.).
В случае серьезных причин отклонений возможен пересмотр выбранных стратегий и даже корректировка самих целей предприятия. Основной принцип организации этой работы – от частного к общему.
|
|
|
