Глава 9. Иммунная система корпорации

Как ни важны терпимость и открытость для живой компании, в них есть свои опасности. Но эти опасности не имеют ничего общего с потерей внутреннего контроля и неэффективностью, как кажется большинству руководителей. Подобно человеческим существам корпорации имеют иммунные системы, и когда те не могут справиться с открытостью, результирующий стресс ставит всю организацию в опасное положение.

В человеческом организме иммунная система встроена в клетки кровотока.* Ее роль заключается в поддержании равновесия с незва­ными гостями из внешнего мира, которые постоянно попадают в тело. Активные клетки иммунной системы обнаруживают эти посторонние организмы и, когда требуется, выделяют химические вещества для защиты от них. Чем дееспособнее иммунная система, тем устойчивее организм к вредному действию бактерий, вирусов, грибков или пара­зитов. Этим непрошеным гостям не препятствуют попадать внутрь, и они не уничтожаются систематически при каждом вторжении. Иммунная система сдерживает их, пока они существуют внутри тела.

Франсиско Варела описывает функционирование иммунной системы следующим образом. Летя самолетом, например, из Нью-Йорка в Рио-де-Жанейро, вы перемещаете свое тело между двумя весьма отличными друг от друга молекулярными средами с совер­шенно различными бактериями, грибками и вирусами. Когда вы сходите с самолета в Рио, ваша иммунная система начинает «рекрути­ровать» новые клетки из регулярного потока лимфоцитов, которые вырабатываются в позвоночнике и выпускаются в кровоток. Некото­рые из этих клеток-антител будут приведены в действие в новом молекулярном окружении, в которое вы попадаете.

Каждый день иммунная система рекрутирует новые клетки - до 20%. Ваше тело во время этого процесса вербовки восстанавливает равновесие с незнакомыми пришельцами из атмосферы Рио. Это превращает человеческую иммунную систему, согласно Вареле, в чрезвычайно открытую систему, то есть хорошо обучающуюся.1

К несчастью, количество вторжений, с которыми человеческое тело может управиться, имеет предел. Представим, что вы попадаете в среду, в которой более 25% агрессоров для вас в новинку. Или, предпо­ложим, на вас напал особенно опасный организм. Пришелец извне достаточно многочислен или силен, чтобы превысить способности вашей иммунной системы к обучению.

Вы подхватываете инфекцию. Вместо обучения и включения в свой состав новых молекул иммунная система должна отразить их. Она повышает температуру тела, чтобы затруднить жизнь новых пришельцев, и вырабатывает смесь антител и клеток-убийц.

Ваше тело автоматически переходит в режим сопротивления и отторжения. Это не всегда хорошо. Вы испытываете жар, усталость, головную боль и расстройство пищеварительной системы. Реакция на проникновение чужеродной сущности может привести к более суровым последствиям. Сопротивление и отторжение могут нару­шить равновесие настолько, что это приведет к шоку и даже смерти.

Это положение дел так же справедливо для корпораций, как и для отдельных людей. Здоровье компании постоянно атакуется изнутри и снаружи. Атаки исходят от отдельных личностей или групп лиц, которые не желают быть частью целого. Неважно, насколько их цели благородны или бесчестны. Здоровье сообщества под угрозой.

Изнутри угроза может исходить от групп людей, которые не являются полноправными членами сообщества. (Они могут сами так себя воспринимать, или им преднамеренно не был присвоен этот статус при приеме на работу.) Они близко знакомы с компанией. Они - «руки», которые обслуживают машины. Но они не свои.

В последнее время число этих внутренних нечленов выросло. В процессе сокращений персонала и уменьшения размеров предпри­ятия многим людям, которые считали себя членами, было объявлено о неожиданном изменении статуса. Они все еще могут быть необходи­мы компании, или закон делает их прямое увольнение затруднитель­ным или отнимающим слишком много времени. Но им было сказано, явно или неявно, что им больше не следует связывать свое будущее с будущим компании.

Неудивительно, что эти люди обособляютс я. Многие чувствуют потребность присоединиться к другой организации, такой, как профсоюз, пусть только ради защиты себя. Если это происходит, тогда две группы с весьма различными целями, компания и профсоюз, начинают действовать на одном пространстве. Это неминуемо сказывается на корпоративном здоровье, причем, как в лучшую, так и худшую сторону, в зависимости от того, изберут ли эти две персоны симбиотический или враждебный способ сосуществования.

Когда компания сообщает некоторым сотрудникам, что они боль­ше не наши, она определяет также новую группу: «кто из нас остался». Если это определение слишком узкое, компания может обнаружить, что у нее осталось немного лояльных членов. В некоторых случаях их становится слишком мало. Нашим, несомненно, следует понимать, что они являются частью целого. Компании следует сделать вдвойне ясным для них, что полное развитие их потенциала по-прежнему гарантируется при условии симбиотических отношений.

Другие угрозы здоровью компании исходят извне. Среди них потребители с иным набором ожиданий, новые управленческие команды, пришедшие в результате слияния или поглощения; или ключевые члены корпоративного сообщества, которые, похоже, просто не вписываются в общую атмосферу.

Так же, как человеческое тело, корпорация нуждается в иммунной системе, которая может обращаться с различными типами пришель- цев соответствующим образом. Во-первых, подавляющее большин­ство пришельцев приносят пользу. Люди постоянно подвергаются вторжению бактерий и вирусов, чье воздействие носит симбиотичес-кий характер в отношении нашего собственного здоровья и выжива­ния. То же справедливо и для компаний: большинство пришельцев приносят с собой новые перспективы и способности. Более того, даже если бы мы и хотели, мы не могли бы удерживать пришельцев ни вне человеческого тела, ни вне корпорации - для открытой системы это невозможно. Открытость неизбежно означает, что что-то, отличное от вас самих, проникает в ваше тело.

Но вы можете реагировать на этих пришельцев по-разному. Некоторых действительно необходимо отторгнуть, даже ценой нарушения равновесия компании. Некоторыми следует управлять, чтобы их вторжение происходило достаточно постепенно, позволяя иммунной системе выработать ответную реакцию. А некоторых следует приветствовать как необходимых для обучения организации.

Поглощения и слияния

Слияния и поглощения представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей экономических компаний. Слияния и поглощения несут обещание «покупки готового знания» (приобрете­ние способностей без необходимости самому производить перемены или проходить обучение) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее силы, как надеются некоторые) в мире противостояния.

Но спросите людей, которые пережили слияние или поглощение, об опыте первых нескольких лет. Он очень напоминает первые три-четыре дня гриппа. Температура компании повышается, в воздухе как будто разлит «жар». Головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может как следует «переварить» меньшую. Налицо все признаки отторжения. Самое примечательное, что в течение первых четырех-пяти лет после слияния или поглощения происходит чудовищное перемещение людей, приходящих и покидающих компании-участницы. Организа­ция мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.

В биологических терминах слияние или поглощение - это вторже­ние инородных тел, идей и ценностей. Поглощая конкурента, который составляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равно­му 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает вторжение, равное 50% для каждого из партнеров. При таких пропорциях многие слияния и поглощения, похоже, изрядно превышают порог терпимости обоих партнеров. Они явля­ются инфекциями. Поэтому температура поднимается, и корпоратив­ное тело переходит в режим сопротивления. Многие случаи такого сопротивления хорошо задокументированы. Профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведен­ных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных (т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений составляет от 50 до 75%. По данным голландского исследования, приведенным в престижном журнале Economisch-Statistische Berichten, этот показатель доходит до 60%.2

После слияния два внутренних племени смотрят друг на друга с недоверием, в течение долгого времени после исходного вторжения кадровая политика остается под воздействием ценностей, сущест­вовавших до слияния, персонал испытывает глубокое недоверие и подозрительность в отношении любого важного кадрового решения. Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад, и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк до сих пор представляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована.

Племена внутри слившейся организации продолжают рассматри­вать себя как отдельные сущности. Если в результате слияния я приеду в вашу страну, вы по-прежнему будете видеть во мне чужака. Вы будете доверять мне меньше, чем кому-то из вашей родной организа­ции. Когда речь зайдет о новом назначении, вы будете искать кого-то из вашего собственного банка; я, со своей стороны, буду объяснять свою неудачную попытку получить эту работу тем, что вы - член другого племени. Таким образом, мы со временем будем доверять друг другу все меньше. Royal Dutch/Shell испытывала это в течение 50 лет. Компания была образована слиянием двух родительских фирм: нефтяной компании Royal Dutch и британской Shell Transport and Trading. Они слились в 1907 году, но когда я пришел в 1951 году, две родительские компании все еще имели совершенно раздельные организации, базировавшиеся в Гааге и Лондоне, соответственно. Это было, как если бы два одиноких родителя сошлись в браке, собрав всех своих детей под одной крышей, но продолжая спать в разных спальнях. Брак не был доведен до конца, пока серия кадровых перемещений, начатая в середине 1950-х годов, не начала объединять всемирное сообщество Shell в одно целое, а последующая реорганизация по советам McKinsey окончательно создала одну целостную организацию с двумя штаб-квартирами.

Другой пример из опыта Shell восходит к началу 1970-х годов, когда «диверсификация» была в моде. Royal Dutch/Shell купила Billiton, металлургическую компанию средних размеров. С точки зрения количества людей, капитализации, оборота и всех прочих показателей, Shell была настолько больше Billiton, что могла поглотить это приобретение без труда. Однако вторжение Shell намного превысило порог терпимости Billiton.

Shell не выказала признаков отторжения, зато это сделала Billiton. Компания заболела и фактически умерла. Менее чем десятилетие спустя почти все старшие руководители Billiton ушли, несмотря на величайшие старания, проявленные Shell, чтобы сохранить управле­ние в руках первоначального руководства Billiton. Мы пытались предотвратить подавление руководителями Shell нового члена семьи, но отношения между двумя компаниями сделали это невозможным. Для Billiton слияние представляло инфекцию и должно было получить отпор. Это означало, что Shell оказалась неспособна воспользоваться выгодами слияния. Shell была просто слишком велика для Billiton.

Не существует легкого способа управлять поглощениями и слияниями после того, как ушли банкиры. Аналогия с инфекцией полезна, по моему мнению, потому что она показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Обучение - не вопрос «заливки бака» путем покупки нового партнер­ства. Обучение - это процесс. Партнерство требует времени. И если один партнер имеет слишком много власти для вмешательства, неваж­но, вмешивается он или нет, тогда процесс слияния и поглощения сам

запустит механизмы сопротивления, сводящие на нет ту изначальную цель, которая собственно и вызвала слияние к жизни.

Паразиты

Чем меньше компания контролирует свое окружение, тем более открытой ей следует быть, инородным телам и идеям будет легче попасть внутрь. Это и становится силой компании. Однако компания никогда не может быть уверена, как эти тела и идеи поведут себя, оказавшись внутри. Каждый пришелец имеет выбор: он может избрать симбиотические отношения или преследовать исключи­тельно свою собственную выгоду, не считаясь со всеми остальными.

Ричард Докинс, который много писал о роли пришельцев и пара­зитов в эволюции, описывает их все как эгоистов. Они не заботятся о благополучии тела-хозяина, разве что как о средстве для выживания, ибо служат собственным генетическим интересам. В то же время, одна­ко, многие из них хорошо служат телу-хозяину: они симбиотичны, они повышают сложность и способности тела-хозяина, оставаясь занятыми своими собственными делами. Существуют, например, бактерии, которые живут в жуках и используют яйца жуков как транспорт для попадания в тела других жуков. Они не препятствуют репродуктивному процессу жука так как зависят от него.3

Другие являются паразитами: они приносят продолжительный вред телу-хозяину. Докинс предлагает увлекательное объяснение различия между симбиозным пришельцем и паразитом. Паразит планирует свой уход на своих собственных условиях. Любой другой пришелец выходит через естественные функции и системы хозяина, такие как экскреция (выведение отходов жизнедеятельности) и размножение. Паразит прорывается через естественные функции хозяина, выходя способом, который может повредить хозяину или даже убить его.

Докинс приводит пример улитки, зараженной паразитом (глист из рода Leucochloridium), который пробирается в ее рожки и вызывает их разбухание. Эти разбухшие рожки (в которых находятся глаза) в свою очередь выпячиваются более явно и выглядят соблазнительным лакомством для определенного типа птиц. Таким образом, улитка становится более уязвимой. А глист получает возможность попасть в большее тело-хозяина, в птицу. Это часть жизненного цикла этого конкретного паразита.

Если вы увидите улитку с выпяченным глазом и вас заинтересует, почему этот глаз так увеличился, не спрашивайте: «Как выпяченный глаз служит интересам этой улитки?» Вместо этого, говорит Докинс, спросите: «Чьим интересам служит выпячивание этого глаза?»

И этот вопрос приведет вас к паразиту.

Вредные паразиты могут также существовать повсюду в корпора­тивном теле-хозяине. Это могут быть исключенные из числа членов или лица, занимающие ответственные посты, но планирующие уход на своих условиях. Власть может быть использована для манипуляции определением «мы» в угоду чьей-то еще стратегии. Руководитель, манипулирующий ситуацией, чтобы придать его или ее резюме привлекательный вид, но ставящий под удар все остальное, ведет себя паразитически. Подобным же образом, когда подразделение компа­нии недовольно тем, что является частью целого, оно легко может превратиться в паразита. Не имеет значения, чем вызвано это недо­вольство. (Например, если польза от работы штаб-квартиры меньше, чем расходы, отнесенные правлением на недовольное подразделение, это подразделение все-таки является вредным паразитом.)4 Все эти люди и подсистемы, по Ричарду Докинсу, служат собственным корыст­ным интересам за счет естественных функций компании-хозяина.

Если компания начинает предпринимать очевидно саморазру­шающие действия, не стоит спрашивать: «Как эти действия служат интересам корпорации?» Следует спросить: «Чьим интересам служат подобные действия?» Может быть, это группа людей, которая злоупот­ребляет своей властью, чтобы сузить круг членов до пяти-шести лиц на самом верху? Или это большая кишечная улитка, называющаяся партнерской компанией, подразделением или профсоюзом?

Биологический подход не проводит различий между хорошим или плохим поведением - даже если бы было можно определить, что хорошо и что плохо. Возьмите, например, в высокой степени нетерпи­мую организацию, которая нанимает группу консультантов для улучшения своей деятельности. Новые идеи и новые люди пришли в фирму с намерением сделать поведение организации более открытым и повысить ее шансы на выживание. Этот замысел несомненно

«хорош», но существующим (нетерпимым) членам поведение пришельцев покажется «плохим» или паразитическим. Корпоратив­ная иммунная система приходит в действие. Температура поднима­ется, и клетки-убийцы готовы покончить с вторгшимися идеями. Это не следует рассматривать, как оценку качества идей. Это просто реакция иммунных механизмов системы-хозяина.

Корпоративный симбиоз

Мы обычно рассматриваем пришельцев как паразитов, проника­ющих с намерением ослабить своих хозяев. Это не всегда так. На входе каждый пришелец имеет одинаковый выбор: симбиоз или паразита -рование. Действительно, культивирование отношений симбиоза с организационными паразитами может быть полезным. Чтобы понять эти отношения, нужно ответить на вопрос: почему одни люди или подструктуры обладают групповой лояльностью друг к другу, а другие нет?

Докинс отвечает на этот вопрос так же, как до него Штерн: все члены, полагающие, что они выиграют, связав свою судьбу с организацией, будут «сотрудничать». Они будут сотрудничать, чтобы превратить организацию в единое сплоченное целеустремленное целое. Главное различие между членами и паразитами, таким образом, состоит в методе ухода. Члены компании выходят на пенсию, а паразиты приятно проводят время за ее счет и уходят, не попрощавшись.

В таком случае ясно, что функция руководства по охране корпора­тивного здоровья лучше всего реализуется посредством превентив­ного лечения и создания условий для взаимного сотрудничества. Когда приходит новый член, убедитесь, что он разделяет вашу систему ценностей. Гарантируйте ему контракт, в основе которого долго­временная гармонизация целей (см. Главу 6).

В этом случае компания может быть уверена, что новые люди предпочтут стать членами, а не паразитами. Деньги не являются достаточным мотиватором. Если уровень оклада и дополнительных выплат является единственным или самым важным условием контракта между компанией и индивидом, возрастает вероятность, что соблазн большего количества денег приведет к паразитическому поведению. Это будет тем вероятнее, чем ближе к большим деньгам находится человек. С точки зрения паразита, руководящие уровни в компании являются наиболее подходящими!

Деньги, действительно, требуют много внимания в живой компании. Любому бизнесмену известно, что деньги имеют столько же привлекательных сторон, сколько ролей они играют внутри компании. Это средство, с помощью которого компания получает доступ к ресурсам и вознаграждает своих людей и акционеров. Деньги могут быть живой кровью, которая привлекает хищников и парази­тов, но они также играют важную роль в эволюции компании в течение ее жизни. Настало время поговорить об этом.

Часть IV. Эволюция

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: