Деньги как мера корпоративного успеха

В экономической компании, существующей в первую очередь ради максимизации прибыли и активов, критерий успеха ясен. Чем вы крупнее, тем больше активы. Чем меньше используется ресурсов, тем больше прибыль. Таким образом, господствующая школа в области управления бизнесом измеряет успех чисто количественно: максимизация доходов, доли рынка, стоимость акций, выручка. Место в списках Financial Times 100 или Fortune 500 является символом такого успеха, и занять его можно, только становясь крупнее.

Эти критерии свойственны концепции компании-машины. Управленце машинами для зарабатывания денег успокоительно и удобно. Компания чувствует себя рациональной, измеряемой и управляемой. Экономическая компания является, таким образом, аналогом homo есопотгсш моих профессоров в бизнес-школе 1950-х годов: совершенно рационального создания, делающего выбор, основываясь на своекорыстном интересе, и совершенно не связанного с чем-либо в реальной жизни.

Но живая компания не измеряет свой успех только деньгами или прибылью. Исследование Коллинза и Порраса не содержит указания на то, что факторы успеха включали такие экономические показатели, как маркетинг с низкими издержками, использование новейших технологий или производство товаров с высокой добавленной стоимо­стью. «Существование в первую очередь для максимизации прибыли» было даже специально отнесено к гораздо более низким целям!5

Десятью годами раньше исследователи, проводившие изучение долголетия в Shell, использовали мягкие, неэкономические слова для описания успешных долгоживущих компаний. Эти компании были «финансово консервативными, обладали персоналом, который идентифицирует себя с компанией и руководством, а последние терпимы и восприимчивы к миру, в котором живут».

За 70 лет до этого Уильям Штерн писал, что основная движущая сила каждой живой системы - развитие ее врожденного потенциала. Компании-долгожительницы, похоже, осознавали эту силу и жили в согласии с ее требованиями.

Все, касающееся компании - ее материальный бизнес, активы, политика и деятельность - было только средством существования. Ничто из этого не было целью компании. Успех для компании означал развитие в наилучшее из всех возможных творений и умение хорошо делать все, что ей доводится делать для того, чтобы выжить.

Цель Shell не в том, чтобы доставлять нефть, производить электри­чество или даже улучшать материальное благосостояние и способности индустриального общества. Она должна уметь хорошо делать эти вещи, чтобы получать прибыль для достижения ее главной цели: выжить и развить новый потенциал, необходимый для жизни в развивающемся обществе. Shell не существует для того, чтобы качать нефть. Мы качаем нефть для того, чтобы существовать.

Этот взгляд идет вразрез со многим из того, что сказано и написано о компаниях как их работниками, так и посторонними. Но он очень хорошо согласуется с тем, как компании действуют (независимо от того, что они говорят).

Он также очень хорошо согласуется со способом мышления многих руководителей, когда они думают о конечной цели их компании. Когда директора удаляются на выходные, чтобы сформулировать корпоративные цели в виде миссии, они быстро взбираются вверх по лестнице абстракций. Фраза «British Gas - это компания по поставке природного газа в Великобритании» быстро заменяется на «British Gas - это всемирная энергетическая компания».

Миссии часто обоснованно критикуются, потому что они, кажется, не говорят ничего после вставления в них всех этих абстракций. Но феномен этой абстракции достоин упоминания; он настолько последовательно встречается от компании к компании, что должна быть причина его существования. Я убежден, что причина в том, что в душе каждый деловой человек понимает, что слишком узкое определение бизнеса буквально угрожает жизни. Для долговремен­ного выживания компания не может быть определена в терминах бизнеса, которым ей выпало заниматься в данный конкретный момент. Подобно компаниям-долгожительницам из исследования Shell, ей, может быть, придется со временем изменить свой бизнес-портфель несколько раз. Кроме того, чтобы разработать варианты выбора, необходимые для выживания, она, возможно, будет вынуж­дена пройти через периоды, когда возврат на инвестиции будет занимать второе место после реинвестирования в дальнейшее развитие долгосрочных способностей компании.

Компании-долгожительницы не определяют свою жизнь в экономических терминах, но в терминах собственной эволюции: развитие целого, включая всех людей, которые заключили с ней контракт, так что и оно, и они стали частью самосознания друг друга.

Целеустремленность, до сих пор удаленная из экономического определения компаний, может быть живительной. Например, она может предусматривать терпение. Эволюция в живых человеческих системах и корпоративных системах долгий процесс. Парадоксально, однако, что он обеспечивает относительно быстрое приспособление к меняющейся среде, развивая потенциал организма.

Я не утверждаю, что все компании должны жить согласно этому принципу. Многие компании и их руководители процветали, оставаясь экономическими организациями, особенно там, где они контролировали свое внешнее окружение. Однако я утверждаю, что руководители должны остро осознавать, компанией какого типа им довелось управлять. Отдаваться идеям живой компании, осуществляя в то же время деятельность экономической компании, могло бы причинить большой вред, поскольку управленческая практика, подходящая для одного типа, несовместима с другим. В конце концов выбор между двумя этими компаниями сведется не к риторике, которой предаются директора, а к способу, каким она управляет информацией, людьми и финансами.

Именно в этом свете нам следует рассматривать концепцию корпоративного роста. В экономической компании рост - однознач­ное благо. Но консервативный финансист озабочен скоростью и качеством роста. Будет ли он способствовать эволюции компании, ее развитию в самое лучшее, чем она может быть? Если нет, тогда рост не будет рассматриваться как успешный.