Этика рассредоточенной власти

Корпорации как организованные институты старше, чем полити­ческие партии и профсоюзы; но они намного моложе, чем великие институты цивилизации: семья, племя, королевская власть, религия, наука и военная служба.

Неудивительно, что многие организационные принципы, применяемые в компаниях, имеют сильный привкус подражания старшим собратьям. Военные были особенно сильным источником вдохновения. Это можно слышать в постоянных призывах к «стратегии». Стратегия у военных - это акт руководства и направления военной армии к победе. Другие фразы, такие как «принятие решений на высшем уровне» и «централизованное планирование», тоже имеют романтическую привлекательность, которая идет, возможно, от их военного прошлого. Руководители смотрят на себя, как на ковбоя Мальборо, правящего корпорацией, как лошадью, и направляющего ее на запад.

Но следует ли руководителю править компанией, как на войне? Следует ли сравнивать зал заседаний с палаткой Наполеона при Аустерлице? Как все кризисы, война оставляет мало времени для дискуссий. Военная ситуация требует централизованного принятия решений, от команды до ее исполнения должно проходить очень мало времени. Война отделяет принимающих решения от исполнителей. Информация поступает только наверх и не разделяется ни с кем вне командного звена.

Насколько подходят эти характеристики для описания бизнеса? Они могут применяться к компаниям в состоянии кризиса, но вряд ли на высокой стадии ее развития. Хотя мы иногда описываем конкуренцию в бизнесе как схватку, она далека от кризисной ситуации настоящей войны.

Централизация власти неуместна в деятельности живой компании. Она снижает способности обучения организации. Альтернатива этому - этика рассредоточенной власти.

Mitsui, как описано в Главе 6, поддерживала свою сплоченность, несмотря на раздробление на несвязанные, меньшие организации после II Мировой войны. Даже когда она снова собралась вместе, меньшие организации сохранили право принятия решений. Однако

они продолжали считать себя частями группы Mitsui и принимали решения с целью поддержания ее жизнеспособности.

Вопрос рассредоточения власти находит интересную иллюстрацию в Royal Dutch/Shell. Как отмечено в Главе 9, сама группа появилась в 1907 году в результате слияния культур зарегистрированной в Нидерландах Royal Dutch (60% акций группы) и британской Shell Transport & Trading (40%).

Есть две родительские компании, голландская и британская; они и сегодня не зависят друг от друга и все же тесно связаны и имеют постоянное местопребывание в двух странах с разным законодатель­ством. Голландская система отчетливо континентальная, она приоб­рела новый вид во время оккупации. Британская система юриспруден­ции, существующая с саксонских времен, не претерпела больших изменений. В корпоративном законодательстве имеются некоторые важные отличия в составе и роли правлений и их членов. Две роди­тельские компании должны хорошо ладить друг с другом, потому что нет судебного учреждения, в которое они могут направлять претен­зии. Правления обеих компаний в полном составе встречаются при­мерно раз в месяц. Никаких решений, имеющих юридическую силу, на этих встречах не принимается. Должностные лица должны проводить отдельные заседания, на которых они оформляют для каждой родительской компании решения, принятые совместно.

В Shell Group не существует традиционного механизма разреше­ния конфликтов. Группа не имеет СЕО. Председатель комитета управ­ляющих директоров (CMD) является лишь primus inter pares, первым среди равных. Так или иначе, члены CMD и двух правлений должны согласовывать между собой решения, приемлемые для всех. На практике настоящее единодушие достигается не всегда, но способов протолкнуть решение, против которого активно возражают один или несколько членов, не существует. Необходимый минимум - это квази­единодушие; в противном случае решение возвращается для пересмот­ра на уровень ниже. Квази-единодушие не означает, что все согласны, просто никто не настроен настолько решительно против, чтобы нало­жить вето. Председатель не имеет никаких рычагов, кроме убеждения; нет ни решающего голоса, ни права окончательного решения.

Теоретически решения могут быть протолкнуты через голосова­ние акциями. В конце концов, Royal Dutch владеет 60% группы. Насколько я знаю, однако, не существует записей ни об одном решении, принятом голосованием на уровне CMD или правления. Это свидетельствует о мудрости многих поколений директоров. Форсиро­вание решений большинством голосов в такой деликатной структуре, без законной возможности обжалования, разрушило бы брак уже давно. Но он выстоял под давлением конкурентов в 1920-е годы. Он устоял во II Мировой войне, когда Royal Dutch почти исчезла как рабо­чее сообщество во время немецкой оккупации Нидерландов. Он даже выстоял под давлением правительства во время нефтяного бойкота в 1973 году, когда Нидерланды были совершенно отрезаны от снабже­ния арабскими поставщиками, а Великобритания страдала от сниже­ния объемов поставок. Если бы правление группы голосовало в пользу поставки запрещенной нефти или в Великобританию, или в Нидер­ланды, голландское преимущество при голосовании легко могло бы нанести серьезный ущерб единству международной группы.

Так уж случается, что большинство конфликтов и напряжений внешнего мира не становится сразу же предметом обсуждения правления. Конфликты в основном просачиваются вверх через систему. Координаторы, на один уровень ниже CMD, очень быстро усваивают, что их карьере не благоприятствует направление потенциальных конфликтов на их уровне в CMD. Гораздо лучше самим достичь полюбовного соглашения со своими коллегами. В свою очередь координаторы не расположены в пользу подчиненных, которые не в состоянии решить свои собственные проблемы. И так далее вниз по служебной лестнице.

Вследствие этого на многих уровнях служебной лестнице люди принимают участие в принятии большинства решений - и безусловно, решений, которые требуют перемен. Каждое лицо имеет право квази­вето. После II Мировой войны это качество было еще больше усилено введением матричной организации. Как гласит популярное опреде­ление, матрица - это «организация, в которой никто не может прини­мать решение единолично, но любой может единолично остановить принятие решения».

По всем этим причинам, начиная с подписания соглашения о слиянии 90 лет назад, идущее сверху вниз требование разрешения конфликтов было неотъемлемой принадлежностью жизни Shell. Ни снаружи, ни внутри не существует последней инстанции. Последней

инстанцией являются тысячи людей, каждый на соответствующем уровне. Эта идея выражена принципом: «Самое важное во власти то, что ни у кого ее не должно быть слишком много».