Живой компании требуется новое управление

В Главе 10 я доказывал, что акционерам следует отказаться от своей власти над жизнью и смертью компаний, потому что при этом оптимизируется неверный производственный фактор - капитал - в ущерб самим акционерам. Я исследовал случайные, но все более многочисленные свидетельства, что руководство должно подобным же образом отрешиться от доли своей власти. Если руководство поддается неодолимому искушению сконцентрировать власть на вершине, слишком мало умов вовлечены в обучение организации.

Где тогда должна пребывать власть в создающей знания компании завтрашнего дня, и с кем ею нужно делиться?

Сформулированный таким образом вопрос корпоративного управления начинает напоминать дискуссию времен Французской революции и разработки Конституции США. Это была эпоха заката абсолютной монархии и эволюции демократической формы правления. Я убежден, что мы нашли бы много вдохновения для форм, которые должно принять корпоративное управление, обратившись к дебатам, происходившим, когда мы разрабатывали структуру управления западными национальными государствами.

Создатели Конституции США хорошо известны своим намере­нием придумать систему, которая бы обеспечивала преемственность без необходимости абсолютной власти. В то же время в возникавших национальных государствах Европы люди с болью осознали опас­ности, грозящие обществу в целом, со стороны слишком концентри­рованной власти. Результатом стали декларации основных принципов и прав и конструкции, такие как Trias politica (разделение законода­тельной, исполнительной и судебной властей на три независимых центра власти, со сдержками и противовесами для предотвращения доминирования одной над двумя другими). С тех пор эти три власти дергали и тянули друг друга в вечно меняющемся равновесии.

Разные нации могут отличаться природой их распределения прав, принципов и власти. Например, США сосредотачивают больше влас­ти в руках главы исполнительной власти, чем было бы возможно в скандинавских странах. И никто никогда не счастлив вполне распреде­лением власти именно в их собственной демократии - это, как указывал Уинстон Черчилль, до тех пор, пока они не рассмотрят альтернативы.1 Но базовая концепция непрерывности без абсолютной власти стала общим критерием для всех развитых наций. В системе распределенной власти существуют предохранители, обеспечи­вающие баланс интересов. В системе управления, основанной на сдержках и противовесах, существуют способы избавиться от плохого лидера, не ввергая общество в кризис.

Мы нуждаемся в подобном критерии для корпораций. Нам нужна система корпоративного управления, которая обеспечивала бы непрерывность, со всеми необходимыми для взращивания живой компании и человеческого сообщества компонентами, без абсолютной власти, сосредоточенной в руках акционеров или руководителей.

Чтобы разработать эту систему корпоративного управления в эпоху знаний, мы должны открыть дискуссию о власти и управлении. При сегодняшнем положении вещей компании слишком легко могут пострадать от последствий высшей власти, отданной одной основной группе, представляющей интересы акционеров, в то время как струк­тура управления предоставляет обширные возможности для почти средневекового применения абсолютной власти руководством.

Неудивительно, что компании превращаются в эксплуатируемые как машины феодальные владения нескольких лиц. При таких усло­виях никакая живая компания не сможет процветать, поскольку ее успех зависит от свободы, пространства и взаимного доверия членов.

И роль коммерческих институтов важна: снабжать человечество материальными изделиями, необходимыми для достойной жизни. Больше, чем когда-либо, успех этого начинания зависит от степени, в какой эти компании будут способны создавать знания, доступные оганизации в целом. Богатые мозгами и бедные активами компании продемонстрировали стремительный рост за последние 20-30 лет: юридические фирмы, аудиторы, производители программного обеспечения и организации вроде VISA. Но даже компании старого типа с богатыми активами, такие как нефтяные и стальные фирмы, теперь нуждаются в намного большем знании, внедренном в их действия, чем это имело место 20 лет назад.

Барон де Монтескье в сочинении о принципе Trias politica ука­зывал, что разделенная и рассредоточенная власть означает «свободу». Если налицо обратное - власть в одних руках то, писал он, «дело плохо».

Концентрация власти приводит к несвободе. Несвобода означает скудное производство знания и, что еще хуже, его слабое распростра­нение. Отсутствие распространения означает плохое организационное обучение и, таким образом, отсутствие эффективного действия, если мир изменится. Одной из основных движущих сил компании является развитие ее потенциала. Способны ли мы создать форму правления, которая максимизирует потенциал компаний, и тем самым снизить показатель корпоративной смертности? Или весь этот потенциал потерян?

Эпилог. Компания будущего

В современной глобальной деревне экономические компании рискуют стать неудачницами. Миру исчезающих политических границ будет требоваться все больше и больше живых компаний.

Потому что горизонты индивидуального бизнеса раздвигаются, а политические - сужаются. Есть большое искушение для компаний выйти из своих региональных и национальных ниш в более широкое и менее знакомое пространство. Даже те, кто сопротивляется этому, подвергаются риску, что внешний мир вторгнется в их вотчину.

Со временем все меньшее число компаний будут жить и работать в окружении, над которым они сохраняют значительный контроль. Все больше компаний будут выращивать картофель скорее в Андах, чем в теплице. С их сужающимся ареалом распространения экономи­ческие компании могут стать видом, которому грозит вымирание, задвинутым назад в изолированные ниши и охраняемые законом национальные парки.

Как будет выглядеть процветающая компания будущего? Как узнать, что мы на верном пути к живой компании? И если компания не выглядит процветающей, что должен сделать обеспокоенный руководитель, чтобы поправить ее здоровье?

Деятельность компании этого типа связана с главными гипотезами этой книги:

• Компания — это живое существо.

• Решения, принимаемые этим живым существом, являются результатом обучения.

Я использовал четыре ключевых фактора из исследования компаний-долгожительниц Shell - обучение, персону, экологию и эволюцию - как свой способ определения того, что происходит в живых компаниях изо дня в день. Но руководители по всему миру будут открывать для себя все больше и больше приемов управления живой компанией. В течение нескольких ближайших лет будет становиться все более очевидным, когда компании являются «живыми». Они будут иметь следующие характеристики.

Члены живой компании - люди и организации разделяют общую систему ценностей и убеждены, что цели компании помогают им достигать их собственных целей. И компания, и ее сотрудники стремятся к выживанию и, когда оно достигнуто, хотят реализовать и расширить свой потенциал. Лежащее в основе соглашение между компанией и ее партнерами (как отдельными лицами, так и другими организациями) гласит, что ее членам помогут реализовать их потен­циал. Понятно, что это отвечает и собственным интересам компании.

Основополагающий контракт создает атмосферу доверия, которое позволяет достичь производительности, невозможной при строгой дисциплине и иерархическом контроле. Доверие предполагает свободу и терпимость внутри иерархии и по отношению к миру. Это - базовые условия для высоких уровней организационного обучения.

Компания имеет волю; таким образом, она способна делать выбор. В результате она может меньше зависеть от условий или ценностей ее окружения. Продолжительная дисгармония приведет к кризису, возможно, фатальному.

Чтобы избежать кризиса и обрести лучшее восприятие меняю­щихся обстоятельств места и времени, компания должна быть открыта внешнему миру. Она вырабатывает воспоминания о будущем, чтобы руководствоваться ими при принятии решений. Это означает терпи­мость по отношению к новым людям и идеям. Члены организации знают, кто свои и кто чужие. Выстраивается собственная корпоратив­ная иммунная система для защиты себя от паразитов.

Организация - это сообщество, состав которого меняется, не

только потому что со временем люди приходят и уходят, но и за счет увеличения или уменьшения размера целого. Это сообщество имеет индивидуальность - персону, которая продолжает существовать, даже когда его состав меняется.

Иногда члены вытесняются или переводятся в разряд поставщи­ков или подрядчиков (денежные отношения) если их система ценностей не гармонирует с системой ценностей компании. Эта подвижка благотворна, поскольку гармонирующие системы ценно­стей являются базовым условием корпоративной сплоченности. Иногда сокращение членства происходит потому, что внутренняя группа членов переопределяет своих и расширяет число чужих. Это не может быть полезным из-за шока, которому подвергается доверие остающихся членов.

Люди -члены здоровой компании мобильны, как в смысле работы, выполняемой ими за время карьеры, так и в смысле мест, где они трудятся. Они завязывают сеть контактов, встречаются и общаются в масштабах целой организации. Существует взаимная вера, что люди будут поступать справедливо, и что лидеры настолько честны, насколько вообще можно ожидать. Люди знают свое дело. Власть рассредоточена; в системе власти существуют сдержки и противовесы, и сегодняшние лидеры понимают, что они - всего лишь одно поколение из многих.

Помимо членов компания будет иметь физические (капитальные) активы, которые она использует в одном или нескольких видах экономической деятельности, чтобы заработать на жизнь. Когда выживание обеспечено, экономическая деятельность используется как база для развития потенциала сообщества. Эволюция компании, таким образом, регулируется финансовым консерватизмом.

Будучи вовлеченным в определенную деятельность в определен­ном месте, рабочее сообщество окружено поставщиками (материалов, капитала, труда и интеллекта), клиентами, местным или националь­ным сообществами и другими заинтересованными сторонами, которые все являются частью того мира, к гармонии с которым корпорация стремится.

Если выживание под вопросом, компания пожертвует своими активами и попытается изменить содержание или природу своей экономической деятельности, прежде чем расстанется с людьми. Выдвигая все эти характеристики, я попытался отразить не только экономические, но и психологические, социологические и антрополо­гические аспекты живой компании. Все они скорее дополняют, чем борются друг с другом.

Приоритеты управления живой компанией не могут быть выра­жены исключительно в экономических терминах.

Если корпоративное здоровье ухудшается, в первую очередь следует мобилизовать человеческий потенциал, восстановить или сохранить доверие и гражданское поведение, повысить профессиона­лизм и укрепить гражданское чувство.

Все начинается с основы. Если компании будут отвечать этим усло­виям, я убежден, что средняя продолжительность корпоративной жизни будет расти, и в результате выиграет все человечество.

Это не значит, что компании должны жить вечно. Однако в мире корпораций разрыв между средней и максимальной продолжитель­ностью жизни все еще столь велик, что можно прийти к выводу, что слишком многие компании уходят слишком рано. Снижение уровня корпоративной смертности показалось бы выгодным для всех сторон: членов, поставщиков и подрядчиков, сообщества и акционеров.

 

⇐ Предыдущая17181920212223242526

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: