8.3. Эффективность групповой деятельности

Общность любого уровня развития всегда оказывает влияние на личность. Каждый в присутствии других людей, даже незнакомых, а тем более значимых для человека, ведет себя иначе, чем находясь в одиночестве. Экспериментальные исследования свидетельствуют о большей успешности деятельности группы, чем такого же количества лиц, работающих независимо друг от друга. Еще В. М. Бехтеревым было установлено, что наблюдательность, точность восприятия и оценок, продуктивность памяти, внимание, быстрота решения простых задач в условиях групповой деятельности оказываются выше, чем при индивидуальной работе. Это называется групповой эффективностью.

Групповая эффективность находится в прямой зависимости от многих причин, но, прежде всего, от уровня развития группы, от особенностей, свойственных ей как коллективу. Чем выше уровень развития группы, тем больше ее положительное влияние на личность. Если, например, группу составляют случайные для индивида люди и содержание деятельности незначимо, то влияние на личность будет наименьшим. Если же все участники взаимодействия являются членами коллектива и содержание того, чем они заняты, значимо и соответствует целям и задачам, стоящим перед коллективом, то влияние на личность будет наибольшим.

В системе личностных отношений группы каждая личность занимает определенное положение – статус. Для становления характера, развития интересов и способностей благоприятное положение личности в группе очень значимо. Тренеру, педагогу, руководителю полезно знать статус личности в группе. Однако система отношений, основанная на дружбе, товариществе, взаимных симпатиях и антипатиях, часто скрыта от глаз стороннего наблюдателя. Поэтомуцелесообразно использовать специальные методики для их выявления. Для личности ее статус в системе межличностных отношений незримо связан с переживаниями состояния удовлетворенности или неудовлетворенности. Особенно остры эти переживания в подростковом возрасте.

Команда – это группа людей, объединенная едиными целями и задачами. Сейчас существуют такие понятия, как корпоративная культура и корпоративная философия. Формируются некоторые понятия, ценности, к которым вырабатывается одинаковое отношение всех членов команды. Такой комплекс общих ценностей оказывается достаточно сильным командообразующим фактором. Рассмотрим этапы формирования команды (модель Такмена и Дженсена):

1 этап – формирование. Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов. Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т. д.. Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга. Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде. Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени. Низкая приверженность интересам команды.

Роль лидера. Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы. Создать непринужденную и комфортную обстановку. Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей.

2 этап – бурление. Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания, на поверхность выходят разногласия. Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено. Чувства находят свое выражение, возможно возникновение конфликтов. Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.

Роль лидера. Помогать команде успешно решать споры. Обеспечивать обмен мнениями, конструктивное обсуждение проблем. Воодушевлять команду на достижение намеченных целей. Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.

3 этап – нормирование. Установление норм работы. Формирование приемлемого стиля руководства. Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия. Развитие сотрудничества и взаимной поддержки. Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи. Становление отношений с внешней средой команды.

Роль лидера. Обеспечивать формирование норм, способствующих эффективной работе команды. Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями. Способствовать сплочению команды.

4 этап – функционирование. Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей. Общее понимание проблем. Взаимная поддержка и взаимопомощь. Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот. Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды. Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности.

Роль лидера. Делегировать дополнительные полномочия членам команды. Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.

5 этап – перемена или расставание. Роспуск или переформирование команды после выполнения поставленной задачи. Возможен также вариант постановки перед командой новых задач.

Роль лидера. Информировать членов команды о предстоящих переменах. Оценивать проделанную ими в команде работу и то, чему они научились. Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

Чем больше совместных положительных переживаний будет у команды, тем легче ее членам переносить трудности. Допустимо моделировать сложные ситуации, чтобы каждый участник команды знал, как другие реагируют на стресс, и мог прогнозировать поведение своих коллег.

Команда для каждого ее члена ассоциируется с поддержкой, с положительным фоном. Даже самые минимальные совместные успехи на первых порах необходимо отмечать вместе.

Чем дольше будет работать команда вместе, тем меньше ей нужны позитивные воздействия извне. Становясь автономной, она сможет сама поддерживать свою работоспособность. Однако руководство также является членом команды. И чем чаще оно будет об этом напоминать, тем меньше вероятности, что команда начнет «дружить» против него.