Процесс принятия управленческих решений

Разработка управленческих решений – это один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

1. выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

2. соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;

3. анализ проблем и подготовку управленческих решений;

4. определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, существует общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1. подготовка решения – проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения;

2. принятие решения – осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения;

3. реализация решения – принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Диагностика проблемы   Окончательный выбор Формулирование ограничений и критериев для принятия решения   Оценка альтернатив Формирование альтернатив решения   Реализация принятого решения Контроль хода реализации решения

5. Процесс принятия решения

Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. для этого нужна исчерпывающая информация, источниками которой могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решения. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия

Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки и др., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение. Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение.

Следующим этапом является организация выполнения решения. Комплекс мероприятий по реализации решений можно условно разделить на три этапа:

- оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; доведение решения до исполнителей, которое должно быть своевременным;

- организационная работа для выполнения решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров, перестройка производственного аппарата и др. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач;

- завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль. Лучше всего поручать его группе, которая готовила решение, или создать специальные группы, постоянно занимающиеся контролем выполнения решений. Критерием оценки работы таких групп является не число проверок или зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок приказов, т.е. система контроля должна быть направлена на то, чтобы добиться своевременного выполнения решений.

Часто в результате контроля появляется необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.