Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования

Фаза	Особенности поведения членов команды	Проблемы и риск	Рекомендация лидеру
Формирование	Члены группы действуют довольно независимо, знакомятся друг с другом, постепенно вникают в цели и масштабы проекта, при этом ощущая острую потребность в информации: о проекте, своей роли и задании, правилах командной работы и месте лидера. Члены группы осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения с лидером, другими членами, изучают прошлые стандарты. Начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить собственную роль, сформировать адекватное поведение и ограничить ответственность в межличностных отношениях. Члены группы могут ощущать гамму разнообразных чувств: вдохновение и оптимизм, с одной стороны, беспокойство, тревога, подозрительность, опасение относительно своих потенциальных способностей и возможностей качественно справиться с будущими заданиями, с другой. Командный дух довольно высок. Производительность группы меньше суммы индивидуальных производительностей членов команды. Фаза заканчивается, когда члены начинают себя ощущать частью команды	Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы. Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды. Лидеру не удается довести свое право на управление командой. Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задания, которыми необходимо заниматься одновременно	Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформули-ровать и объяснить стратегические и операционные цели и задания, стоящие перед командой; обеспечить максимумом информации по проек-ту; дать возможность и стимулиро-вать членов команды на высказы-вание своих опасений и ожиданий, связанных с будущей работой; способствовать быстрому знаком-ству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы. Делом, а не словом, продемонстрировать и доказать свою профессиональную компетентность. Использовать убедительный стиль руководства, способствующий вы-полнению работниками поставлен-ных заданий тем способом, который лидер считает наиболее рациональ-ным. Стараться избежать принудительности
Столкновение	Благодаря потоку новой информации члены группы начинают понимать реальные требования к сроку выполнения и содержанию поставленного задания. Начальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму или даже испугу. Чувство разочарования и расхождения относительно целей, обязательств в проекте выражаются членами команды открыто; они согласны с тем, что являются частью	Цели группы критикуются, искажаются и подменяются индивидуальными. Лидеру не удается четко довести свое право на лидерство.	Использовать командный стиль руководства для наиболее нетерпи-мых членов команды и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая собственную позицию. Продолжать делом доказывать свою профессиональную
			Продолжение табл. 3.3
	проектной группы, однако оказывают сопротивление ограничениям, которые проект и командная работа накладывают на их индивидуальность. Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами остальных членов (особенно лидеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих правил. Командный дух и производительность группы на этой фазе, как правило, достаточно низкие, минимальные. Когда противоречия разрешаются, лидерство руково-дителя проекта становится признанным, команда начи-нает учиться совместной работе, ее производительность начинает расти, и группа переходит к следующей фазе	Создание вяло текущих конфликтов с периодическими всплесками напряжения. Формирование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров	компетенцию. Разрешать конфликты любыми методами или способствовать этому. Общаться с каждым членом группы – постоянно и своевременно. Наметить личностные профили членов команды, их мотивационные побуждения, выполнять неформальные роли. Проводить совместные командные мероприятия. Способствовать поддержке стабильного микроклимата
Нормализация	Информация обработана, цели и задачи ясные и понятные, испуг прошел, основные конфликты решены, роли разделены, «правила игры» определены. Начинается освоение, совершенствование методов и приемов командной работы, рост уверенности команды в своей способности решать поставленные задания. На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, команда демонстрирует сплоченность. Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается объединение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности командного взаимодействия. Стадия заканчивается, когда неформальная структура группы упрочилась, группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов	Сдвиг приоритетов – проектные цели и задачи уступают место задачам создания/поддержки комфортной группы. Возможно закрепление за отдельными членами негативной репутации и, как результат, неэффек-тивное использование их возможностей. Завышенная самооцен-ка группы и, как след-ствие, непроизводи-тельное отношение к критике и склонность к самоизоляции. Это может вызывать необходимость расформирования коман-	Использовать убедительный стиль и стиль привлечения к общению, делегировать полномочия по принятию отдельных решений членам группы. Усовершенствовать процессы командной работы, подготавливать группу к автономной работе. Способствовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо. Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные побуждения, активно использовать эти наблюдения. Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязательства. Продолжать осуществлять командные мероприятия
			Окончание табл. 3.3
		ды и возврат на предыду-щие фазы развития посредством привлечения новых членов
Выполнение	Члены группы имеют четкое представление о том, что от них требуется на уровне задач, выполняют работу эффективно и качественно; имеют высокую компетен-цию, достаточную автономию и способность принимать решения без дополнительного внешнего контроля. Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы проходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких заданий, которые бы не могла решить. Члены команды ощущают свою элитарность по сравнению с остальными сотрудниками компании и четко делят всех на «МЫ» и «ОНИ». Командный дух и производительность достигли свого максимума	Сдвиг приоритетов – проектные цели и задачи уступают место задачам создания/поддержки комфортной социальной группы. Склонность команды к самоизоляции. Расслабление лидера, что ведет к неминуемой потери контроля над группой. Возврат на предыду-щие фазы в результате прихода новых людей, что достаточно вероятно при необходимости расширения команды	Использовать стиль руководства, основанный на делегировании и допускающий минимальное вмеша-тельство в деятельность команды. Формировать коллективную ответст-венность за результат, контроли-ровать ключевые показатели. Своевременно использовать обратную связь. Активно способствовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение является необходимым. Продолжать проводить командные мероприятия. Рекламировать команду внутри компании и за ее пределами
Завершение	Работа по длительному проекту входить в заключительную стадию. У членов команды наблюдается эмоциональный спад, возникает обеспокоенность о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нечетком выполнении своих заданий и т.д.	Мотивация к труду снижена, а работать еще необходимо, чтобы запустить проект. Срыв сроков запуска проекта	Заранее следует позаботиться о дальнейшей судьбе команды и каждого из ее участников, своевременно поставить всех в известность

коллектива», «доводчик или контролер» (названия несколько изменены по сравнению с авторскими и приближены к более понятным синонимам).

«Лидер» занимает видное место в группе, однако добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он владеет авторитетом, способностью заставлять других действовать, не используя чрезмерно свою власть и права. Он наделен умом, однако блистательного интеллекта от него не требуется. «Лидер» отличается тем, что его интересы – главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых заданий он определяет вопросы, которые необходимо решать, дает возможность высказаться всем, обобщает мысли, прозвучавшие от членов команды, формулирует выводы группы. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов организации является сильным, а в какой – слабым, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в решении которых они могут принести наибольшую пользу. Распределяет обязательства и сектора ответственности между членами группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленного задания. Его главное назначение – придать четкую форму деятельности группы и ее результатам. Не терпит распущенности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых заданий старается объединить идеи, цели и практические размышления в единый реальный проект, стремиться начать немедленно действовать. Убедить его могут только конечные результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей. «Реализатор» преисполнен нервной энергией; эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, иногда придирчив, быстро разочаровывается и начинает грустить. Его поведение бывает дерзким, он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти короткие, он не злопамятен.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения. Из всех членов группы у него наивысший коэффициент интеллектуальности и наиболее развитое воображение. Он всегда находит радикальный подход к решению проблем. Однако у него есть два недостатка. Во-первых, его намного больше интересуют фундаментальные проблемы, сложные вопросы, а не детали, более того, он часто выпускает из внимания детали и допускает ошибки по невнимательности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его внимание, однако совсем не отвечающим потребностям группы. Он очень доверчив, непредубежден и доступен. Вместе с тем, он сложно переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отклоняются или принимаются только частично. Может обидеть других критикой их идей. Его критические замечания обычно расчищают грунт для собственных идей.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, однако сам он, скорее всего, не даст группе захватить себя неразумным планом и пойти неправильным путем. Его вклад в общее дело состоит во взвешенном и непредубежденном анализе. Он критикует потому, что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Он медленен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, флегматичен и хладнокровен, однако это самый объективный и непредубежденный ум во всей группе. Его суждения практически никогда не бывают ошибочными. Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных печатных материалов, умение анализировать и воспринимать суждения и предложения других людей. Иногда он может делать это бестактно, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения.

«Организатор или начальник штаба» превратит принятые решения и разработанные стратегии на четко очерченные, конкретные и реальные задания, которые сразу можно начать выполнять. Его страсть – организовывать практическое выполнение заданий, составлять графики. Он одержим стабильными структурами и всегда стремится их создавать. Работает эффективно, методично и систематично, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные препятствия может только внезапное изменение планов, потому что он склонен несколько теряться в неустойчивых, изменчивых ситуациях. Владеет сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логическим подходом к проблемам. Отличается целостностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и взволновать.

«Поставщик» благодаря коммуникабельности выходит за границы группы и приносит с собой извне новые идеи, информацию и новости. Общителен и рискован, на ситуацию или рассказ почти всегда реагирует позитивно и является энтузиастом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как и стремительно за них хватается. Почти все вызывает его интерес. Легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Редко находится на рабочем месте, а когда он там, скорее всего, с кем-то общается.

«Душа группы» – самый чуткий и чувствительный из всех ее членов. Он лучше всех осведомлен о потребностях и заботах коллег; раньше других ощущает эмоциональные «подводные течения» в группе. Осведомлен о семейных делах, личной жизни членов группы. Активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Не терпит личной вражды и недоброжелательности, избегает конфликтов. Симпатичен и приятен в общении, скромен, ненавязчив, популярен. Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает остальным быть раскованными и свободными. Способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает, эмоционально сбалансирует климат в коллективе.

«Доводчик или контролер» – его беспокоит все, что может «выйти неправильно». Он никогда не найдет душевного спокойствия, пока лично не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не потеряно. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это порядок. Ощущает постоянное чувство срочности и передает это ощущение другим, побуждая их действовать более активно. Его одержимость деталями является просто выражением внутренней тревоги за благополучный исход дела. Владеет сильным характером, самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Внимательность является его отличительной чертой. Вместе с тем он склонен терять перспективу общей цели и застревать в малозначимых деталях. Однако его неудержимое стремление все проверять и все доводить до конца является полезным для команды качеством.

Общая характеристика деловых ролей команды представлена в табл. 3.4.

Подробное рассмотрение характеристик деловых ролей команды приводит к выводам, позволяющим повысить эффективность управления ее деятельностью.

1. В состав не каждой команды непременно должно входить восемь членов – по числу ролей. Вполне вероятно, часто желательно и даже необходимо, чтобы каждый человек, входящий в команду, играл больше одной роли.

2. При формировании команды в ней должны быть представлены те личностные характеристики, которые охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее ролевой состав. Возможно, окажется, что в ней никто не берет на себя определенной важной роли. В этом случае необходимо либо изменить состав команды, пополнив ее определенными сотрудниками, либо сориентировать отдельных ее членов на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов команды нельзя сосредоточивать внимание только на руководителе и его заместителях. Необходимо стремиться к подбору таких людей, чтобы было обеспечено возможно более широкий охват всех ролей.

Таблица 3.4