 |
Правила формирования рабочих групп и роли в них
|
|
|
|
Одним из наиболее эффективных инструментов современного организационного развития, внедрения стратегических изменений, адаптации коллектива предприятия к изменяющимся условиям, является привлечение персонала к управлению предприятием путем организации целевых (профильных) рабочих групп детализации и внедрения изменений. Функции рабочих групп (РГ) выполняют функциональные подразделения предприятия, которых непосредственно касаются организационные изменения. В состав РГ входят руководители подразделений (менеджеры) – руководители рабочих групп и непосредственные исполнители работ – участники рабочих групп.
Схема организации РГ (рис. 7.2) предусматривает следующие роли:
1) заказчик изменений – это, как правило, руководитель предприятия (или собственник), который, совместно с консультантом ставит задачу перед руководителем проекта изменений;
2) руководитель РГ – как правило, работник в статусе заместителя заказчика изменений (руководителя предприятия или владельца), который несет ответственность за деятельность целевой РГ, распределяет работы в рамках РГ и контролирует их выполнение.
Рис. 7.2. Схема организации рабочих групп
Группа руководителей РГ во главе с руководителем проекта изменений составляют команду управления изменениями, в функции которой входят:
определение кадрового состава рабочих групп, привлечение в случае необходимости непрофильных специалистов как участников или экспертов;
согласование между собой решений РГ, чтобы избежать межфункциональных разногласий;
согласование и принятие к внедрению предложений рабочих групп;
3) участник РГ – специалист, выполняющий работы в рамках специализации РГ и обладающий совещательным голосом;
|
|
|
4) консультант – специалист, возможно посторонний, постановщик задачи для рабочей группы. Основной задачей консультанта является методическая поддержка деятельности РГ, объяснение целей, задач и методов работы. Консультант может выступать в качестве эксперта;
5) эксперт – профильный специалист, в задачи которого входит рассмотрение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принимаемых РГ решений. Эксперт может быть как внутренним работником, так и приглашенным со стороны.
Последовательность действий при формировании рабочих групп указана на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Этапы формирования рабочих групп
На первом этапе, исходя из принятых стратегических установок, из числа руководителей функциональных подразделений предприятия формируется небольшая группа специалистов-единомышленников – команда управления изменениями. Руководитель (владелец) предприятия ставит перед группой стратегическую задачу, вытекающую из необходимости проведения организационных изменений. Команда управления определяет состав целевых РГ, формирует группы экспертов и консультантов по направлениям.
На втором этапе начинается активная фаза детализации и внедрения изменений. Заказчик, консультанты и эксперты доводят до участников РГ стратегию организационных изменений, связанные с этим проблемы, формулируют задачи, оказывают методическую помощь. На этом этапе определяются «пределы ответственности», проводятся тренинги и семинары, организуется групповая работа.
На третьем, самом сложном и ответственном этапе происходит основная деятельность РГ, формируются и детализируются предложения, касающиеся будущих изменений, принимаются окончательные решения. Осуществляется реальное делегирование полномочий и ответственности как руководителям, так и участникам РГ. Делегирование ответственности и полномочий позволяет:
|
|
|
установить на стадии детализации изменений межфункциональное взаимодействие;
максимально «привязать» стратегические цели к реальным условиям и компетенциям;
преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;
получить поддержку стратегических изменений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где очень часто тормозится большинство инициатив;
привлечь персонал к процессу стратегического управления и управления изменениями.
На четвертом этапе, после того, как были решены все вопросы, касающиеся изменений, проводится экспертиза результатов, получается вывод заказчика, подготавливается персонал, осуществляется внедрение изменений.
На пятом этапе осуществляется мониторинг изменений, анализ и оценка полученных результатов, которые могут стать основой для дальнейшего развития предприятия.
7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
Многие организации терпели поражение в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более значительными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики «шага развития», который субъективно готова осуществить организация, ее персонал, позволяет корпоративная культура. Второй важный момент – это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого «шага развития» и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину «разрыва» между этими переменными. «Разрыв» между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой, преодолевается за счет консолидации и усиления «движущих сил» и минимизации влияния «сдерживающих сил», которых устраивает текущее положение дел.
Диагностика – это процесс оценки деятельности организации или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение сфер их возможного решения. Состоит из сбора необходимой информации об организационном функционировании, анализа этих данных и выводов относительно потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, то есть систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость организации в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.
|
|
|
Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании организации, включающая интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и возможности осуществления управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала.
Цели диагностики:
выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил);
определить оптимальную модель управления организационными изменениями;
разработать рекомендации по подготовке организации к изменениям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.
Направлениями диагностики могут быть:
оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль «агентов перемен»;
оценка слухостойкости формальных каналов коммуникации; выявление фактических слухов и оценка механизмов их распространения;
оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований («оценка зоны комфорта»);
оценка «горизонта допустимых преобразований» в представлениях работников различных категорий;
выявление заинтересованных ключевых групп, фигур, оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений;
реконструкция неформальной структуры организации, выявление «лидеров мнений», их установок относительно возможных преобразований;
выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями.
|
|
|
