 |
ПроцесС управлЕнИя ИзмЕнЕНИЯми
|
|
|
|
Притча
Преодоление сопротивления изменениям
.
Когда возникают большие проблемы в стране, большинство лидеров обращается за помощью и поиском решений к высокопрофессиональным специалистам, мудрым людям. Так случилось и в тот раз, когда Королевство, славившееся производством наилучших сельскохозяйственных продуктов, в результате сильной засухи оказалось в достаточно сложном экономическом положении.
Король в срочном порядке собрал всех мудрецов, чтобы выслушать их советы. Они много лет провели в обучении и действительно знали все о землях Королевства, о существующих водоемах. Мудрецы сразу же подсчитали масштабы проблемы и быстро нашли решение, каким образом можно оросить земельные угодья, используя то небольшое количество воды, имеющейся в наличии.
После того, как Королю объяснили сущность идеи, он посчитал ее блестящей. Он был счастлив от найденного решения и сразу послал своих мудрецов во все провинции Королевства, чтобы объяснить сельским жителям сущность нового метода орошения.
Проходили недели, а состояние земель не улучшалось. Состояние Короля постепенно ухудшалось. С одной стороны, сельские жители обвиняли правителя в неспособности найти решение, с другой, мудрецы жаловались на то, что что-то объяснить людям без образования является напрасной потерей времени.
Король умел слушать и, выслушав обе стороны, он внезапно понял, в чем дело. Он приказал созвать скоморохов, клоунов, бродячих музыкантов, циркачей. Исходя из такого решения подчиненные подумали, что засуха повредила не только посевы...
Однако через месяц после этого земля Королевства снова зазеленела и вернула урожайность, а Король – доверие подданных.
|
|
|
В чем был расчет Короля? Зачем он позвал скоморохов? Каким было его решение?
Король понял, что ничего не выходит потому, что подданные не понимают мудрецов. Поэтому он поручил донести важную информацию о новом методе людям, которые могли ее перевести на понятный для простого люда язык. Скоморохи, бродячие музыканты, циркачи и были теми людьми, которые владели простонародным языком, к тому же народ им доверял. Таким образом, сельские жители поняли, приняли и использовали новый метод, разработанный мудрецами.
ТЕМА 7
ПОдготовка К ИзмЕнЕНИЯМ И Их планИРОванИЕ
Одно из изменений всегда оставляет открытым
путь для создания других .
Николо Макиавелли
7.1. Место процедур подготовки и планирования в процессе управления изменениями.
Создание команд по управлению изменениями.
Правила формирования рабочих групп и роли в них.
7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание.
Подходы к проектированию изменений.
Подготовительная работа с персоналом.
Тестовые задания.
7.1. Место процедур подготовки и планирования в процессе управления изменениями
Необходимость проведения организационных изменений разного уровня следует из несоответствия условий функционирования организации требованиям ее развития. Причины, вызывающие необходимость организационных изменений, могут быть разными – экономическими, техническими, организационными, кадровыми и тому подобное. В общем виде их делят на внутренние и внешние. Внутренние причины организационных изменений могут быть связаны с несовершенством управления, устаревшими технологиями, недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда и тому подобное. При этом часть из них может быть следствием изменений во внешней среде, остальные – результатом развития самой организации.
|
|
|
Внешние причины обусловлены научно-техническим прогрессом, изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.п. Сильное влияние на необходимость проведения организационных изменений оказывается со стороны потребителей, конкурентов и поставщиков. Организации могут реагировать на изменения во внешней среде тремя способами:
1) адаптироваться к изменениям, которые не были заранее определены. Для этого способа характерно реагирование с опозданием;
2) приспосабливаться к среде с учетом тенденций ее развития. Этот способ предполагает наличие механизмов постоянного наблюдения за средой;
3) приспосабливать среду к себе. Такой способ используют исключительно сильные предприятия, занимающие монопольное положение на рынке.
Потребность в изменениях возникает тогда, когда несоответствие условий функционирования организации внешним и внутренним вызовам осознается ее персоналом. Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называют положительным подкреплением, а обстоятельства, ведущие к сохранению существующего положения предприятия, – отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности и возможности развития важно уметь учитывать как те, так и другие подкрепления.
Подготовка изменений и их планирование является первым этапом в процессе управления ими. Мировой опыт свидетельствует о том, что применение современных методов управления изменениями требует использования системы планов как инструмента повышения эффективности управленческой деятельности. Планирование изменений, как процесс формирования целей изменений и определения средств их достижения, улучшает координацию работы рабочих групп, осуществляющих изменения, повышает эффективность использования ресурсов, результативность контроля проведения изменений и т.д.
Процедуры подготовки и планирования изменений охватывают комплекс работ, включающий анализ внешних и внутренних факторов, признание необходимости проведения изменений, их уровня, выбор из альтернативных вариантов наиболее целесообразного способа проведения изменений (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Алгоритм планирования изменений
Планирование изменений состоит из совокупности связанных между собой процедур, включающих:
|
|
|
1) определение и декомпозицию целей – выбор стратегии изменений, формулирование целей изменений, разделение целей на отдельные компоненты (подцель);
2) планирование организационной структуры – анализ движущих и сдерживающих сил относительно изменений, определение причин возможного сопротивления изменениям и методов его преодоления, определение степени участия работников в проведении изменений и распределение ответственности, определение критериев контроля и оценки изменений;
3) оценку сроков и стоимости работ, составление графика проведения изменений – определение видов работ, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей изменений, сроков и стоимости осуществления изменений, установление взаимосвязей между видами работ и порядком их выполнения;
4) планирование ресурсов – определение объемов необходимых кадровых, временных, материальных и финансовых ресурсов, привлекаемых к изменениям;
5) идентификацию рисков, разработку средств реагирования определения влияния изменений на элементы организации, определение рисков, которые могут негативно повлиять на процесс осуществления изменений, распределение приоритетов рисков по степени влияния, определение действий для предотвращения рисков.
Результатом планирования изменений является план – структурированный документ, в котором изложена система мер, направленная на достижение поставленных целей изменений. План изменений не должен быть формальным. К его разработке необходимо привлечь весь персонал предприятия, что является залогом успешного осуществления плана.
Под целью организационных изменений понимают желаемое состояние организации, которого она должна достичь в результате осуществления изменений. По утверждению Игоря Ансоффа, в США 98% всех неудач в бизнесе связаны с отсутствием понятных, четких целей.
Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать цели организационных изменений любого предприятия. Цели должны быть:
|
|
|
научно обоснованными;
реальными, достижимыми;
конкретными, четкими, понятными, вдохновляющими каждого исполнителя;
измеряемыми, то есть такими, которые позволяют проводить количественную оценку;
гибкими, то есть такими, которые допускают корректировку;
адекватными, то есть такими, которые соответствуют реальным условиям;
детализированными по функциональным подразделениям;
не противоречащими национальному законодательству, подзаконным актам и другим официальным регулятивным документам.
Формирование целей изменений осуществляется в следующем порядке:
1) анализ тенденций изменения во внутренней и внешней средах, поиск целей;
2) определение главной цели изменений и анализ соответствия другим требованиям;
3) построение иерархии целей («дерева целей»);
4) уточнение целей в процессе реализации стратегии изменений.
Для согласования целей, доведения до исполнителей и обеспечения выполнения, особое внимание следует уделять этапу построения иерархии целей путем их декомпозиции. «Дерево целей» – это графическое изображение взаимосвязи и соподчиненности целей различных уровней, при этом:
а) цели высшего уровня всегда объемнее и имеют больший временной интервал для достижения;
б) цели низшего уровня являются средством достижения целей более высокого уровня.
Требования к построению «дерева целей»:
цели любого уровня должны быть выражены в конкретных объемах, сроках, с определением конкретных исполнителей (ответственных);
на каждом уровне совокупность целей должна укладываться в сроки выполнения целей высшего уровня;
должны отсутствовать противоречия между целями, находящимися на разных уровнях «дерева целей».
В результате выполнения этих требований каждый исполнитель, достигая своих целей, вносит вклад соответственно степени осуществления общих целей организации.
|
|
|
