 |
Модели организационного развития
|
|
|
|
Существуют различные модели организационного развития, которые объединяет основной тезис – для организации существует свой жизненный цикл. Далее будут рассмотрены наиболее известные модели.
1. Модель организационного развития Леона Данко. Модель составляет классический вариант жизненного цикла бизнеса (рис. 11.1).
Модель может быть использована для описания жизненного цикла систем организаций. По горизонтали отложено время или возраст организации (молодой-зрелый), по вертикали – изменение размеров организации (годового оборота, балансовой стоимости активов, численности персонала и т.д.). Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или довольно резко. При этом изменению подвергаются типы организационных структур и культур, что может сопровождаться кризисами. Для того, чтобы успешно управлять изменениями, менеджеры и консультанты должны четко представлять, какого рода кризисы могут их ожидать во время каждого этапа развития организации.
Рис. 11.1. Модель организационного развития Л. Данко
2. Модель организационного развития Лэрри Грейнера. Модель выделяет пять постепенных этапов развития организации (рис. 11.2), для каждого из которых характерны свои кризисные ситуации:
1) творчество – на этом этапе создатели-единомышленники организации самостоятельно принимают решение, время от времени советуясь друг с другом. Количество проектов в год ограничивается 15, параллельно целесообразно выполнять не более двух проектов. С ходом времени растет число контрактов, возникает несогласованность между решениями управленцев. Возникает кризис лидирования, нейтрализовать который можно путем поиска и приема высокопрофессиональных менеджеров;
|
|
|
2) централизация – на данном этапе организационная структура формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов может вырасти до 30, количество одновременных – до 5. В то же время дальнейший рост бизнеса усложняет возможности контроля, и возникает необходимость делегирования полномочий, наступает кризис автономии;
3) делегирование – на данном этапе в реализации проектов одновременно участвуют несколько подразделений. Общее количество проектов возрастает до 120, параллельных – до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы возникает потребность в общей координации ресурсов и бизнес-процессов;
4) координация – на данном этапе стиль высшего руководства меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, одновременных – до 60. Управление осуществляется с помощью центров планирования и инвестирования. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и начинают использовать сторонние услуги, создаются отдельные самостоятельные организации;
5) сотрудничество – на данном этапе количество проектов достигает 1000, одновременных – 200. Организация взаимодействует на уровне совместной постановки целей. Инновациям и творчеству отдается наибольший приоритет.
Рис. 11.2. Модель организационного развития Л. Грейнера
Организация от одной стадии к другой идет путем преодоления соответствующего кризиса данного переходного периода.
3. Модель организационного развития Ицхака Адизеса. Модель создана на основе сопоставления организации с живым организмом (рис. 11.3). Она включает следующие стадии развития:
1) зарождение – предприниматель осуществляет обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании;
2) детство – создание и начало деятельности организации. Эта стадия является достаточно уязвимой и требует постоянного инвестирования, характеризуется нечеткой структурой, небольшим бюджетом, отсутствием налаженных бизнес-процессов, демократическим стилем управления, отсутствием системы контроля;
|
|
|
3) «давай-давай» – быстрый рост, когда бизнес-идея начинает приносить результат. Организация работает в авральном режиме, чтобы удовлетворить спрос, который постоянно растет. Однако, организация еще не умеет предвидеть изменения во внешней среде;
4) зрелость – второе рождение организации, когда формируются ее основные черты – новая структура управления, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Наблюдаются противоречия между старой и новой командами, целями организации и ее сотрудников;
5) расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла, когда организация имеет четкую структуру управления и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами, чтобы превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения;
6) стабилизация – первая стадия старения организации, когда она начинает терять гибкость. Исчезает атмосфера творчества, сокращаются инновации, сотрудники начинают гордиться прошлым, все меньше думая о будущем. Организация больше думает о возвращении инвестиций, чем об объемах продаж;
7) аристократия – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, присутствует нетерпимость к любым изменениям. Есть избыток денежных средств, которые не вкладываются в развитие новых проектов. Объем продаж начинает постепенно сокращаться;
8) ранняя бюрократия – организация приступает к поиску виновных в существующем положении дел, растет число конфликтов. О потребителе и его ожидания забывают;
9) бюрократия и смерть – организация уже не имеет ни работоспособной команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для собственного самосохранения ресурсов и поэтому является обреченной. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на нелепом контроле, она практически не общается с внешним миром.
|
|
|
Модель показывает, что до стадии расцвета доживают далеко не все организации, за расцветом неизбежно наступает бюрократизация, а затем – смерть.
Рис. 11.3. Модель организационного развития И. Адизеса
Модель описывает ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути собственного развития, однако не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию следует стремиться, чтобы как можно дольше задержаться на фазе расцвета.
4. Модель развития организации согласно теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). Модель состоит из пяти основных фаз развития (рис. 11.4), при условии, что идея, заложенная в основу бизнеса, является настолько выигрышной, что организация постоянно растет и развивается:
1) фаза управления бизнес-идей – создание бизнеса. Основатели организации делают все самостоятельно, большинство вопросов решаются коллегиально. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса компетенции – недостаток необходимого количества передовых знаний у учредителей;
2) фаза управления функциями – формализация и построение структур. Большинство функций передаются наемным работникам. Управление строится по функциональному принципу. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса координации – перенасыщение рабочего времени руководителя информацией и оперативной деятельностью, отсутствие времени на стратегию;
3) фаза управления процессами – делегирование и диверсификация. Персонал объединен по признаку результативности. Каждый несет ответственность за свой участок, управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются частью общего результата. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса контроля – значительного усложнения информационных потоков, невозможности их контроля;
4) фаза управления сетями – координация. Управление товарно-материальными потоками осуществляется на высоком общем уровне без вмешательства в технологии и системы на местах. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса бюрократии – существенного роста непроизводительного бюрократического механизма, невозможности управления организацией;
|
|
|
5) фаза управления нематериальными активами – синергия и сотрудничество. Управление переходит к стадии создания альянсов и использования интеллектуальной собственности. Организация выбирает те активы (бренд, технологии, имидж), которые являются наиболее эффективными, удобными в управлении и коммерчески стабильными, уделяет все внимание управлению ими. Все остальные виды деятельности передаются сторонним организациям в форме аутсоргинга. Этап может сопровождаться кризисом бизнес-идей – падением потребительской стоимости продукта, снижением компетенции персонала корпоративного центра и т.д. Решение данных проблем возможно путем привлечения новых компетенций и технологий, изменения структуры нематериальных активов.
Рис. 1.4. Модель организационного развития ТФТБ
Каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие организации в рамках каждой фазы приводит к определенным кризисам, путем преодоления которых система получает возможность выхода на новое качество.
|
|
|
