 |
Управление бизнес-процессами
|
|
|
|
Управление бизнес-процессами состоит из работ по их описанию, оптимизации и регламентации. При этом должны быть последовательно осуществлены такие стандартные этапы, как проектирование, выполнение, контроль и мониторинг, улучшение процессов. Во время проектирования осуществляется построение модели бизнес-процессов. Результатами данного этапа является представление бизнес-процессов в простой и наглядной форме, определение конкретных исполнителей и необходимых ресурсов. Правильно сформированная модель бизнес-процесса формирует перечень заданий, которые на стадии выполнения должен осуществлять каждый сотрудник организации. Контроль и мониторинг бизнес-процессов осуществляется по качественным и количественным параметрам.
Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптивность. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг (выходов), поставляемых организацией на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирования процессов или продуктов и услуг.
Эффективность показывает, насколько хорошо выполняются процессы. Большая эффективность может быть достигнута только путем улучшения процессов. Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:
количество реализованной за определенный период продукции заданного качества;
количество потребителей продукции;
количество типовых операций, которые необходимо выполнять при производстве продукции за определенный период времени;
|
|
|
затраты на производство продукции;
продолжительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции.
Адаптивность свидетельствует о том, насколько адекватно процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
К количественным параметрам бизнес-процесса относятся продуктивность, продолжительность, стоимость, количество входов и выходов. Продуктивность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Продолжительность – это время, которое необходимо использовать для выполнения процесса, то есть промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса – это совокупность затрат в денежном выражении, которые необходимо осуществить для его однократного выполнения.
Оптимизация бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление деятельности организации для достижения улучшения основных количественных параметров. Действиями, которые сопровождают оптимизацию и приводят к повышению эффективности работы организации, следует считать:
1) соединение нескольких рабочих процедур в одну, то есть наблюдается горизонтальное сокращение процесса;
2) исполнители принимают самостоятельные решения, то есть наблюдается вертикальное сокращение процесса. При этом наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе организации ведет к значительному повышению их продуктивной отдачи;
3) процесс должен иметь разные версии выполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным;
4) работа должна выполняться в том месте, где это является целесообразным. При этом распределяется работа между подразделениями и устраняется чрезмерная интеграция;
5) уменьшается количество проверок и управленческого влияния, что ведет к сокращению времени и стоимости процессов;
|
|
|
6) минимизируется количество согласований за счет сокращения внешних точек контактов. При этом стираются границы между функциональными подразделениями и т.д.
Одним из инструментов оптимизации бизнес-процессов является процедура реинжиниринга.
Каждая процедура управления бизнес-проектами касается интересов широкого круга сотрудников, требования которых существенно разнятся в зависимости от их роли в организации. Так, топ-менеджеры заинтересованы в повышении степени управляемости, гарантированности управленческих влияний, прозрачности и т.д. Менеджеры среднего звена стремятся, прежде всего, понимать границы собственной деятельности и результаты, за которые они несут ответственность. Непосредственные исполнители стремятся иметь понятные, четкие правила работы. Требования каждого из участников процесса управления должны быть всесторонне учтены.
Управление бизнес-процессами при помощи реинжиниринга осуществляется следующими участниками:
лидер проекта реинжиниринга – один из ведущих менеджеров организации, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Кроме организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен владеть высокой внутренней энергией;
комитет – состоит из членов высшего руководства организации, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, интересов разных рабочих команд и разрешения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга;
менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом – часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга посредством таких функций, как разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация собственников процессов, наблюдение и контроль, помощь в организации рабочих команд;
рабочая команда реинжиниринга – группа работников организации (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документированию, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
|
|
|
При определении участников бизнес-процесса необходимо на каждом из его этапов найти ответы на следующие вопросы.
1. Кто необходим для выполнения данного вида работы?
2. Какими должны быть квалификация исполнителя и требования к нему?
3. Какими должны быть нормативы затрат времени на выполнение данного вида работы?
Следует также учитывать фактический уровень текущей загрузки и возможности ее дополнительного роста для персонала организации. Как правило, список участников бизнес-процесса формируется в виде перечня должностей согласно действующей организационной структуре организации. Для небольших объектов целесообразно сформировать ролевой список участников бизнес-процесса, поскольку должности и обязанности работников могут не соответствовать функциям, которые они фактически выполняют на практике.
Организация, принявшая решение об оптимизации бизнес-процессов, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать самые простые блок-схемы или разработать собственную форму описания. Выбор методологии должен базироваться на понимании возможностей и недостатков каждого из вариантов, а также целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами позволяет проанализировать не только то, как работает организация в целом, как она взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, а также оценить, как спланирована деятельность на каждом рабочем месте. Результатом управления является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами должны быть рекомендации по устранению «узких мест».
Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления организацией, ломки стереотипов, которые складывались годами, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть осуществлено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом, если локальные изменения в работе отдельных подразделений могут быть проведены в достаточно короткий срок (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы.
|
|
|
