 |
Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
|
|
|
|
| Метод | Границы использования | Преимущество | Недостаток |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если руководству удастся переубедить персонал, то оно получит мощную поддержку изменений | Если привлекается боль-шое количество персона-ла, то метод требует много времени на его использование |
| Участие и привлечение | Когда инициаторы изме-нений не имеют всей ин-формации, необходимой для их планирования, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Участвующие специалис-ты будут ощущать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая имеющаяся информация будет включена в план | Метод может вызвать затраты значительного времени |
| Помощь и поддержка | Когда персонал оказывает сопротивление изменениям из-за нежелания адаптации к новым условиям | Никакой другой метод не позволяет получить такие позитивные результаты при адаптации к новым условиям | Метод может иметь доста-точно высокую стоимость реализации, требовать значительного количества времени и не принести позитивных результатов |
| Переговоры и договора | Когда отдельный специалист или группа работников явно утрачивают что-то при осуществлении изменений | Иногда это является достаточно простым методом предупреждения сильного сопротивления | Метод может стать доста-точно високостоимостным в случае, если в качестве цели поставлено достиже-ние согласия исключи-тельно путем переговоров |
| Манипуляция и кооптация | Когда другие методы не дают результат или являются очень затратными | Этот метод может быть достаточно быстрым, недорогим и эффективным при решении проблем сопротивления изменениям | Метод создает дополнительные проблемы, если у работников возникает чувство, что ними манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление и когда инициаторы изменений достаточно сильны | Подход отличается скоростью и позволяет преодолеть любой вид сопротивления изменениям | Метод является достаточно рискованным, если работники остаются недовольными инициаторами изменений |
Метод участия и привлечения обусловливает необходимость как можно раннего привлечения к процессу изменений потенциальных противников, что впоследствии позволит избежать сопротивления с их стороны. Иногда применение приема приводит к противоположному результату, что дает основание отдельным руководителям подвергать метод критике и не использовать предварительное информирование на практике.
|
|
|
Метод помощи и поддержки обусловливает необходимость оказывать помощь, материальную и моральную поддержку в виде «доброго слова», благодарности, денежной премии, льгот сотрудникам, принимающих активное участие в развитии организации. Оказание помощи и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство людей. Во всех случаях данный прием повышает заинтересованность работника в изменениях, способствует росту производительности труда.
Метод переговоров и соглашений обусловливает необходимость проведения переговоров и предоставления противникам изменений дополнительных стимулов (например, повышение заработной платы, предоставление особых льгот и т.д.). Такой метод не должен иметь широкое распространение, так как менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.
Метод манипуляции и кооптации обусловливает целесообразность в некоторых ситуациях осуществления определенных манипуляций, то есть выборочного использования информации и сознательного изложения событий в определенном порядке, выгодном для инициатора изменений. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация лица, предполагающая предоставление сотруднику желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива заключается в предоставлении одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки со стороны отдельных сотрудников или их группы. Злоупотреблять манипуляцией крайне нежелательно, поскольку в определенных случаях она может вызвать негативную реакцию работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений.
|
|
|
Метод явного и неявного принуждения обусловливает возможность преодоления сопротивления через принуждение. Руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями, используя такие инструменты воздействия, как явная или скрытая угроза увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот, возможности служебного продвижения и т.д. Так же, как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако в отдельных ситуациях оно может быть единственным эффективным методом нейтрализации противодействия изменениям.
Все имеющиеся методы преодоления сопротивления изменениям можно разделить на четыре комплексные группы:
1) принудительный метод проведения организационных изменений – обусловливает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс достаточно затратный и нежелательный в социальном плане, однако он дает преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. При этом, когда природа сопротивления установлена, открыто использовать силу нет необходимости. Основными сложностями при использовании метода являются: отсутствие до начала внедрения изменений базы, обеспечивающей их осуществление, в результате чего значительно возрастает риск неудачи; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; неспособность устранить причину сопротивления; игнорирование рекомендаций по внедрению изменений; непонимание необходимости повышать компетентность и строить новый управленческий потенциал. Для повышения эффективности метода необходимо проводить мониторинг настроений персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки изменений;
|
|
|
2) метод адаптивных изменений – стратегические изменения осуществляются путем постепенных незначительных преобразований в течение длительного времени под руководством менеджеров среднего звена. Возникающие конфликты решаются путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве. Метод дает возможность внедрения изменений, когда у их сторонников нет административной власти, но есть сильная мотивация к реализации нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность и благоприятные возможности легко предвидеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде;
3) управление кризисной ситуацией – администрация находится в кризисной ситуации, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, наблюдается полное отсутствие времени на реагирование. Тогда сопротивление изменениям обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоочередной задачей является не борьба с неприятием, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления. Когда кризис преодолен, руководители должны сделать попытку убедить персонал в неизбежности кризиса и принятии мер; готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, выдуманный, преимуществом чего является снижение сопротивления, формирование поддержки решений, что значительно увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации;
4) управление сопротивлением (метод «аккордеона») – метод реализуется в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С ростом срочности метод приближается по смыслу к принудительному, а при сокращении срочности – к методу адаптивных изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования делится на этапы, в конце каждого из которых осуществляется реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработки «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Итак, сопротивление изменениям находится под контролем в течение всего процесса изменений. Метод является эффективным, когда спонтанные явления во внешней среде не единичны, а от администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатком метода является его сложность и требование к постоянному вниманию со стороны руководства, а специалисты, занятые внедрением метода, должны планировать свои действия в сложно прогнозируемых ситуациях.
|
|
|
Неумелое, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Именно поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в системе управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
временной горизонт – степень неотложности организационных нововведений, ресурс времени для их успешной реализации;
профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности к усвоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Применение того или иного метода преодоления сопротивления организационным изменениям сопровождается множеством факторов, ведущим к незначительным или существенных ошибкам руководителей. Одной из распространенных ошибок руководителей, менеджеров организаций при проведении изменений является применение одного или ограниченного числа методов преодоления сопротивления сотрудников независимо от ситуации, сложившейся в определенный период времени.
|
|
|
Сопротивление персонала изменениям нельзя рассматривать исключительно как негативное явление. Это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которое может рассматриваться и как обратная связь. Исследуя его, можно установить риски, требующие дополнительного контроля, дополнительные возможности существующей в организации системы управления, решения для активизации бизнес-процессов.
Действия менеджеров по незнанию или ошибки довольно часто могут приводить к усилению сопротивления. Основными ошибками при этом являются:
1) чрезмерное внимание к расходам – менеджеры могут считать, что расходы важнее всего и не признать важность изменений, которые прямо не ведут к сокращению затрат;
2) неспособность оценить выгоду – любые значительные изменения сопровождаются как положительными, так и отрицательными реакциями. Если в организации система вознаграждения не стимулирует стремление рисковать, то процесс изменений может буксовать, так как сотрудники будут оценивать риск как слишком высокий;
3) недостаточный уровень координации и кооптации – разобщенность организации часто приводит к отсутствию координации при осуществлении изменений. Следует тщательно увязывать старую и новую системы;
4) стремление избегать неопределенности – большинство сотрудников боятся неопределенности, ассоциирующейся с изменениями. Именно поэтому нужна тесная связь с руководством, чтобы все знали и понимали, что происходит;
5) страх потери – менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. Поэтому внедрять изменения нужно аккуратно и постепенно, а привлекать сотрудников к ним – как можно шире.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым использованием целого ряда методов и подходов в самых разных их сочетаниях. При этом достижение успеха обуславливается двумя основными факторами: менеджеры должны использовать подходы с учетом их преимуществ и недостатков и всегда реалистично оценивать ситуацию.
ТестовЫЕ заданИя
1. Сопротивление изменениям – это:
а) форма проявления неприятия, несогласия персонала организации с изменениями, которые осуществляются или будут осуществляться;
б) нежелание руководства организации внедрять любые изменения;
в) влияние внешних факторов на состояние внедрения изменений;
г) сложное поведение работников, ведущее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления организацией.
2. Выберите наиболее распространенные внешние формы проявления сопротивления изменениям:
а) разрыв в показателях организации после внедрения изменений;
б) возникновение движения за возвращение в прежнее состояние;
в) сокращение мотивации персонала к изменениям;
|
|
|
