 |
Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
|
|
|
|
Как показывает опыт промышленно развитых стран мира, для реализации стратегии организационных изменений необходимо заранее разработать программу их осуществления. В общем случае стратегия организационных изменений должна содержать следующие основные структурные элементы.
1. Прогнозирование возможных вариантов организационных изменений и привлечение к данному процессу всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т.д. Обоснование и определение общей перспективы изменений в организации, выбор системы мер и формирование мотивационного механизма.
2. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая обусловливает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и конкретных задач.
3. Доведение до персонала необходимой информации об ожидаемых изменениях, ознакомление каждого члена коллектива с новыми обязанностями и моделями поведения.
4. Проведение постоянных проверок ключевых параметров организации, предусматривающих согласованность стратегии, распределение ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т.д.
5. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала.
6. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.
Для преодоления сопротивления организационным изменениям менеджер должен придерживаться следующих принципов управления:
максимальное привлечение к управлению изменениями всей лояльно настроенной части коллектива;
любым способом следует заинтересовывать в изменениях лидеров неформальных групп;
|
|
|
изменения нельзя начинать при наличии временной напряженности в работе;
изменения не должны быть неожиданными для персонала;
первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
изменениями не должны руководить лица, имеющие личную материальную заинтересованность в их результатах (или, наоборот, полностью в них не заинтересованы);
персонал должен знать все выгоды, ожидаемые от изменений;
следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
менеджер должен любым способом облегчить персоналу тяготы от изменений (помочь трудоустроиться, дать направление на переподготовку, предоставить дополнительное время для переподготовки и т.д.);
в разумных размерах необходимо использовать «подкуп» (обещать материальные выгоды, замораживать сокращения штатов и т.д.);
в состав инициативных групп следует вводить активных, но скептически настроенных лиц;
следует составлять и объявлять жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
необходимо понимать культуру организации и выбирать те рычаги изменений, которые будут эффективными в данной культуре;
менеджеры на всех уровнях должны обладать необходимым темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегическим изменениям;
система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении организационных изменений;
необходимо ожидать возможные неудачи и учиться на собственных и чужих ошибках;
основное внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать новые корпоративные ценности;
в отдельных случаях следует объявить санкции за сопротивление изменениям.
Для предотвращения сопротивления изменениям заранее необходимо разработать и внедрить план действий, направленных на предупреждение его негативных последствий (табл. 9.2).
|
|
|
В зависимости от конкретной причины возникновения сопротивления изменениям руководство организации должно внедрять те или иные методы его преодоления (табл. 9.3).
Сопротивление изменениям, так же как и мотивация, энтузиазм, инициатива, атмосфера в коллективе, креативность, не поддаются четкому математическому измерению. В то же время признаки негатива, такие как реакция работников на организационные изменения, наглядно демонстрируют реальные количественные показатели (сокращение производительности и качества труда, нарушение правил техники безопасности, порчи оборудования, падение уровня продаж и т.д.).
С помощью анкетирования, фокус-групп и анонимного опроса работников можно установить имеющийся уровень сопротивления изменениям по следующим основным индикаторам:
лояльность работников, уровень доверия к решениям руководства;
психологическая атмосфера;
исполнительная дисциплина, трудовая мораль;
пассивность (инициативность) сотрудников;
эффективность взаимодействия между работниками, согласованность взаимодействия между подразделениями;
работа в команде;
возможность утечки важной информации;
искажение информации, исходящей от руководства.
Таблица 9.2
План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
| Мероприятие | Условия применения |
| Привлечение персонала к участию в организационных изменениях | Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям |
| Обучение и предоставление информации по организационным изменениям | Недостаток информации, недостоверная или перекрученная информация по осуществляемым или планируемым организационным изменениям |
| Стимулирование и поддержка персонала | Сопротивление со стороны персонала, возникающее из-за сложности индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
| Проведение переговоров и заключение договоров | Сопротивление отдельных групп персонала, который боится утратить определенные преимущества и привилегии из-за изменений |
| Кадровые перестановки и назначения | Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их осуществление |
|
|
|
Универсальных рекомендаций по преодолению сопротивления изменениям не существует из-за большого многообразием ситуаций, с которыми сталкивается организация, осуществляющая изменения любого характера. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться эффективно их решать. Для этого нужно проводить определенную подготовительную работу и, прежде всего, четко сформулировать цель изменений. Также следует тщательно обосновать результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разделен на конкретные этапы, в конце каждого из которых должны быть реализованы определенные промежуточные решения.
Таблица 9.3
|
|
|
