Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям

По отношению к любым социальным изменениям всегда проявляются значительные индивидуальные различия как между людьми, так и между различными группами. Известный советский психолог Анатолий Лактионович Журавлев выделил различные социально-экономические типы работников по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

психологической готовности к нововведениям (мотивационная компонента);

подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (достаточность знаний, умений, опыта, навыков);

реальной активности (действия, поступки, деятельность).

Несмотря на такое незначительное количество компонентов, они достаточно полно указывают на те элементы, которые должны присутствовать в характере и поведении людей, связанных с изменениями. Важно, чтобы персонал был изначально склонен к переменам. Для этого необходимо провести значительную работу, а перед самым использованием необходима дополнительная подготовка, потому что любая допущенная ошибка может привести к неожиданным последствиям. Именно поэтому крайне важно выявить имеющиеся в коллективе социально-психологические типы людей, что позволит значительно облегчить саму подготовку к изменениям.

Различные сочетания желаний, знаний и действий позволили осуществить типизацию работников по следующим социально-психологическим типам:

«активные реформаторы» – желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно влиять на реформы;

«пассивные реформаторы» – желают, умеют, но не действуют;

«имеющие пассивно положительное отношение к переменам» – в основном желают изменений, однако не умеют и не действуют;

«преодолевающие себя» – умеют и действуют, однако не желают изменений;

«неэффективные» – желают и действуют, однако не умеют;

«ожидающие» – умеют, однако не желают и не действуют;

«незрячие исполнители» – четко выраженного желания нет, не умеют, однако действуют в направлении изменений с помощью других;

«пассивные противники» – не желают, не умеют и не действуют;

«активные противники» – не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно стремиться установить тот тип реакции на изменения, который будет наблюдаться в организации, спрогнозировать, кто из ее сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других секторов матрицы типов реакции персонала на изменения (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Матрица типов реакции персонала на изменения

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют для крупных организаций и организаций, которые существуют без изменений довольно длительный период времени, то есть в случаях, когда велика вероятность сопротивления изменениям.

Анализ возможных сил сопротивления позволит руководству вовремя выявить тех отдельных членов организации или те группы, которые будут осуществлять сопротивление изменениям, и установить мотивы неприятия преобразований. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно объединять людей в творческие коллективы, что будет способствовать проведению изменений, привлекать широкий круг сотрудников к разработке программ проведения изменений, проводить среди работников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости проведения изменений для решения задач, стоящих перед организацией.

Следовательно, при рассмотрении изменений с точки зрения их организации всегда необходимо учитывать, как их воспринимают отдельные работники. Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на собственное окружение. При этом организационные изменения невозможны без изменения людей. Любые изменение и развитие осуществляются путем обучения, помогающего человеку адаптировать свое поведение к изменившимся внешним условиям. То есть обучение – это ключ к индивидуальным изменениям.