 |
Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
|
|
|
|
| Общая (базовая) стратегия | Стратегическая альтернатива |
| Сокращения (выживания) | «Сбор урожая» Организационная, маркетинговая, экономическая и финансовая, социальная санации Ликвидация (банкротство) |
| Стабилизации (ограниченного роста) | Экономия на затратах Адаптация к внешней среде Сохранение научно-технического и кадрового потенциала |
| Роста (развития) | Интенсивный рост Концентрированный рост Интеграционный рост Диверсифицированный рост |
Общая стратегия сокращения (выживания) предполагает проведение мероприятий, направленных на постепенное сворачивание бизнеса или оздоровление финансового состояния. Этот вид стратегии выбирается организацией под влиянием таких обстоятельств, как экономический кризис, высокий уровень инфляции, неприбыльность, бесперспективность развития в данной области, на стадии спада жизненного цикла товара. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности ухудшаются, а у руководства отсутствуют эффективные средства изменения ситуации.
Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии сокращения являются:
стратегия «сбора урожая» – ориентирует, в отличие от долгосрочных планов, на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется при полном отсутствии перспектив оздоровления и является предвестником ликвидации организации;
стратегия организационной санации – предполагает совершенствование организационной структуры управления, оптимизацию численности персонала, изменение организационно-правовой формы предприятия и т.д.;
стратегия маркетинговой санации – предусматривает проведение исследований рынка с целью увеличения доли продаж на существующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта, реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности, разработку маркетинговой стратегии и плана первоочередных действий, связанных с выживанием организации в существующих сложных условиях;
|
|
|
стратегия экономической и финансовой санации – предусматривает продажу лишнего имущества, залежавшихся запасов, нормализацию дебиторской и кредиторской задолженности, меры по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования;
стратегия социальной санации – предусматривает меры по коммерциализации социально-коммунальной сферы, социальной защиты персонала, внедрение пакета социальных гарантий;
стратегия ликвидации (банкротства) – применяется в случаях, когда организация в таком виде не способна в ближайшее время и в долгосрочной перспективе выполнять свои функции, а потому вынуждена распродавать активы, самоликвидироваться с тем, чтобы возродиться в новом качестве. Такая стратегия является достаточно болезненной, но в определенных случаях может быть единственной возможной стратегией обновления.
Общая стратегия стабилизации (ограниченного роста) применяется организациями, относящимися к прогрессивным отраслям экономики страны, деятельность которых основана на передовых технологиях и выпускающими товары, находящиеся на стадии зрелости своего жизненного цикла, доминирующими на данном рынке, а владельцы и менеджеры в целом довольны состоянием функционирования своей организации. Цели развития в данном случае устанавливаются «от достигнутого». Генеральной целью является поддержка существующего состояния в течение максимального времени. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный и затратный способ.
|
|
|
Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии стабилизации являются:
стратегия экономии на издержках – проведение мероприятий по сокращению текущих издержек производства, внедрение системы управления затратами и других мероприятий, результатом которых должно стать получение ценовых преимуществ на рынке и укрепление конкурентоспособности на перспективу;
стратегия адаптации к внешней среде – предполагает приспособление к постоянным изменениям внешней среды, действия, направленные на максимальное использование сильных сторон и устранение угроз, с целью недопущения нарушений стабильности организации на более длительный период;
стратегия сохранения научно-технического и кадрового потенциала – направлена на поддержание имиджа, сохранение позиций на рынке, снижение социальной напряженности во внутренней среде.
Общая стратегия роста (развития) является наиболее эффективной для динамично развивающихся отраслей. Она выбирается базовой в том случае, когда организация пытается использовать возможности внешней среды и свои собственные сильные стороны для наращивания объемов продаж, повышения прибыльности преимущественно путем проникновения на новые рынки и улучшения показателей эффективности производства. Стратегия развития предусматривает усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и внедрение инноваций.
Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии роста являются:
стратегия интенсивного роста – предполагает непрерывное увеличение объема производства продукции и ее реализацию в условиях существующего рынка сбыта. Применяется тогда, когда есть возможности совершенствования уже освоенных товаров и рынков, рыночный спрос на продукцию растет при полном ресурсном обеспечении производства. Стратегия предусматривает реализацию системы мер по расширению производства и повышению его эффективности за счет обновления основных фондов, замены устаревших технологий, совершенствования организации труда и производства, повышения квалификации работников, улучшения качества ресурсов;
стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта или рынка его реализации в рамках действующей отрасли. Организация, использующая эту стратегию, стремится к совершенствованию действующего или производству нового продукта с одновременным поиском возможностей улучшения собственных позиций на существующем или выход на новые рынки сбыта. При этом может быть использовано три разновидности стратегии:
|
|
|
1) стратегия усиления позиций на рынке – организация прилагает все усилия, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует значительного маркетингового напряжения. Является целесообразной при условии, что имеющиеся рынки не насыщены аналогичным товаром или товаром-заменителем; количество имеющихся потребителей может быть значительно увеличено; доля рынка у основных конкурентов имеет тенденцию к сокращению, в то время как продажи в отрасли в целом растут; существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг; растущий эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой организация стремится установить контроль над ближайшими конкурентами;
2) стратегия развития рынка – поиск новых рынков для существующего продукта. Использование стратегии целесообразно при условии доступности новых, надежных, недорогих и качественных каналов сбыта; наличии новых неоткрытых или ненасыщенных рынков; обеспечении организации необходимым капиталом, производственными мощностями и трудовыми ресурсами;
3) стратегия развития продукта – производство нового продукта, который планируется реализовывать на уже завоеванном рынке. Данной стратегии придерживаются организации, не стремящиеся к выходу на новые рынки, поскольку традиционные их полностью устраивают. В рамках стратегии организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все новинки ее продукции;
стратегия интеграционного роста, характеризуется расширением деятельности за счет приобретения в собственность новых организаций или путем расширения внутренних структур. В обоих случаях наблюдаются значительные изменения состояния организации внутри отрасли. Стратегия может быть использована стабильной организацией, которая успешно завоевала рынок и закрепилась на нем. При этом может быть применено две разновидности стратегии:
|
|
|
1) стратегия обратной вертикальной интеграции – организация новых отделов поставок и закупок, покупкой организаций, специализирующихся на поставках сырья, открытии новых подразделений, которые будут изготавливать запчасти или сырье для основной продукции. То есть стратегия направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, тем самым сокращается зависимость от колебания цен на комплектующие и сырье;
2) вперед идущая вертикальная стратегия – сокращение числа посредников между самой организацией и конечным потребителем. Используя эту стратегию, организации скупают фирмы-посредники, принимают новых сотрудников, которые должны заниматься посреднической деятельностью, или даже открывают собственные фирменные магазины для сбыта своей продукции. Данный тип интеграции является достаточно выгодным при условии, что посреднические услуги достаточно активно расширяются или когда организация не может найти посредников с достаточным качеством услуг;
стратегия диверсифицированного роста, использующаяся крупными организациями, которые полностью завоевали отраслевой рынок и внесли в продукцию все возможные изменения. Дальнейшее развитие в существующих условиях невозможно, необходимо что-то менять. Основными факторами выбора стратегии данного вида являются: запрет антимонопольного регулирования дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; имеющиеся рынки для данного вида бизнеса находятся в состоянии насыщения или наблюдается сокращение спроса из-за нахождения товара на стадии умирания; текущий бизнес обеспечивает достаточное поступление денежных средств, которые могут быть направлены на цели инвестирования; ожидание от нового бизнеса синергетического эффекта; возможность сокращения потерь от налогов; облегчение выхода на мировые рынки; привлечение новых высококвалифицированных специалистов или более полное использование потенциала штатных менеджеров. При этом может быть использовано три разновидности стратегии:
1) стратегия горизонтальной диверсификации, состоящая в поиске новой отрасли, в рамках которой организация сможет применить свою продукцию, то есть расширяются горизонты деятельности;
2) стратегия центрированной диверсификации, обусловливает целесообразность выпуска нового продукта с использованием передовой технологии и ориентацией на имеющегося у предприятия потребителя. В случае успешной реализации стратегии можно удачно инвестировать средства и закрепить свои позиции сразу на нескольких рынках;
|
|
|
3) стратегия конгломеративной диверсификации, обусловливает освоение совершенно нового рынка и нового продукта. Расчет строится на том, что потребитель узнает торговую марку и положительно воспримет нововведения. Такой риск может себе позволить только крупная и успешная организация, а в случае успеха есть вероятность, что она получит еще одно прибыльное дело.
На практике можно одновременно реализовывать несколько стратегий, что характерно для многоотраслевых организаций. Однако для этого необходимо разработать определенную последовательность в их реализации. В таких случаях считается, что организация использует комбинированную стратегию.
Итак, исходя из наличия широкого спектра стратегий деятельности организации, задача ее руководства заключается в том, чтобы сделать правильный и обоснованный их выбор в зависимости от конкретных условий и целей деятельности. При этом осознание организационных стратегий обусловливает осуществление систематического всестороннего развития менеджеров с учетом опыта предыдущих стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать собственные стратегические направления и повысить профессионализм в области стратегического управления.
|
|
|
