 |
Формы стратегических изменений
|
|
|
|
Стратегические изменения обеспечивают переход организации из нынешнего состояния к желаемому, увеличивают ее конкурентоспособность. Практикой выделено три основных типа стратегических изменений: трансформацию, реструктуризацию и реорганизацию.
Трансформация организации – это способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой поведения организации. Выделяют внешние и внутренние факторы трансформации: несоответствие целей; недостатки структуры; несоответствие задач; отсталость технологий; несовершенство структуры персонала; недостатки в обеспеченности ресурсами; негативное влияние потребителей; недостатки снабжения; давление со стороны конкурентов; давление государственного аппарата управления и несовершенство законодательства; неадаптированность инфраструктуры рынка; влияние международных событий; неблагоприятное международное окружение; ускорение НТП и развития технологий; пагубное воздействие политических и социально-культурных обстоятельств; негативные изменения в состоянии экономики. Трансформация направляется на преодоление негативного и использования положительного влияния каждого из факторов влияния.
Трансформация предприятий часто рассматривается как способ преодоления кризисных явлений. Присуща стадиям перед спадом рыночной конъюнктуры и упадком организации. Основными составляющими успеха трансформации являются: скорость анализа, решений и практических действий; способность менеджеров анализировать состояние организации и причины негативных явлений; способность менеджеров к комплексным преобразованиям; соотношение фактора времени с имеющимися ресурсами; стратегические цели и задачи собственников; интересы заинтересованных сторон и т.д.
|
|
|
Трансформация реализуется путем комплексного использования различных методологий: реинжиниринга бизнес-процессов; тотального управления качеством; процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management); сбалансированной системы оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) ISO 9000; системы управления добавленной стоимостью (Value-Added Chain) и др.
Реструктуризация организации – это проведение организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на изменение структуры, формы собственности, организационно-правовой формы организации с целью повышения эффективности производства, увеличения объема выпуска конкурентоспособной продукции, финансового оздоровления. Целью проведения реструктуризации является выведение организации из кризиса путем создания субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно работать в рыночной экономике и производить конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям рынков и потребителей. Основное содержание реорганизации заключается в полной или частичной смене собственника уставного фонда, юридического лица, а также в изменении организационно-правовой формы ведения бизнеса. Реструктуризация должна проводиться в направлении обеспечения роста стоимости собственного капитала. Основными целями при этом должны быть:
предотвращение возможности приобретения предприятия другой организацией в случае недооцененной стоимости собственного капитала;
повышение инвестиционной привлекательности для инвесторов;
повышение стоимости организации для потенциальных покупателей, а также при слиянии, создании совместных предприятий и т.д.;
улучшение процесса стратегического планирования;
улучшение распределения ресурсов между производственными подразделениями.
|
|
|
Характер и особенности процессов структурных изменений в значительной степени зависят от вида реструктуризации:
операционная (производственная) – внесение изменений в организацию осуществления основной деятельности, структуру производственной программы и сбыт, состав доходов, расходов, персонала и т.д.;
финансовая – объектом выступают пассивы организации, условия предоставления, обслуживания и возврата долгов;
имущественная – изменения в составе активов и трансформация определенной их части в денежную форму;
бизнесовая – корректировка общей стратегии деятельности организации, изменение концептуальных основ управления;
организационная (структурная) – внедрение новой организационной структуры, изменение основ функционирования отдельных структурных подразделений на базе различных форм реорганизации их организационно-финансовых условий; ротация руководителей и специалистов; внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;
правовая – изменение организационно-правовой формы путем использования различных видов реорганизации;
физическая – обновление и модернизация основных фондов;
социальная – освобождение от объектов социально-культурного назначения путем их передачи местным органам власти или выделение в самостоятельные структуры.
В зависимости от характера применяемых мер различают следующие формы:
1) реструктуризация производства – внесение изменений в организационную и производственно-хозяйственную сферу деятельности с целью повышения рентабельности и конкурентоспособности (смена руководства; диверсификация ассортимента продукции; внедрение прогрессивных форм и методов управления; улучшение качества продукции; повышение эффективности маркетинга; уменьшение затрат на производство; сокращение численности персонала);
2) реструктуризация активов – продажа части основных фондов, лишнего оборудования, запасов сырья и материалов, отдельных подразделений; а также возвратный лизинг, реализация отдельных видов финансовых вложений, рефинансирование дебиторской задолженности;
3) финансовая реструктуризация – изменение структуры и размеров собственного и заемного капиталов, изменения в инвестиционной деятельности. Для этого осуществляются: реструктуризация задолженности перед кредиторами; получения дополнительных кредитов; увеличение уставного фонда; замораживание инвестиционных вложений и т.д. Финансовая реструктуризация должна сопровождаться реструктуризацией производства;
|
|
|
4) корпоративная реструктуризация – реорганизация организации, имеющая целью сменить владельца уставного фонда, создание новых юридических лиц и/или новой организационно-правовой формы деятельности. Основными мерами здесь являются: частичная или полная приватизация; разделение крупных организаций на части; выделение отдельных подразделений, в частности, объектов социокультурного быта и других непрофильных подразделений; присоединение к другим или слияние с другими, более мощными организациями.
Процесс реструктуризации состоит из следующих основных этапов.
1. Понимание необходимости перемен. Реструктуризационные процессы, как правило, инициируются и вводятся владельцем и высшим руководством, которые по определенным симптомам определяют существующие или возможные проблемы, понимают необходимость их решения и стремятся это сделать с помощью реструктуризации.
2. Формирование команды. Важным залогом успеха реструктуризации является назначение руководителя этого процесса, предоставление ему высоких полномочий и формирование группы специалистов из ведущих лиц основных служб и подразделений. В команду могут входить внешние консультанты. Целесообразно провести обучение персонала, чтобы уровень его компетентности позволял принимать эффективные, адекватные ситуации решения.
3. Диагностика состояния организации, выявление проблем. Анализ текущей ситуации должен быть разносторонним, комплексным, сконцентрированным как на внутренних, так и на внешних аспектах. Он должен охватывать такие вопросы, как рынок, ресурсы, продукция, производственный процесс, организация и управление, финансы и т.д. Его направления и глубина обусловлены имеющимся временем и ресурсами для проведения, а также сложностью и очевидностью проблем. Результатом должны стать выводы об имеющихся текущих и/или будущих проблемах, перспективах и возможностях их решения.
|
|
|
4. Определение целей. В зависимости от вида реструктуризации цели могут быть либо стратегическими (долгосрочными, перспективными) при проведении стратегической реструктуризации, либо текущими (краткосрочными) при внедрении оперативных изменений. На этом этапе также разрабатываются альтернативные сценарии достижения установленных целей (с учетом результатов диагностики и существующего «разрыва» между намеченными целями и текущим состоянием) и определяется тот из них, который является наиболее приемлемым, учитывая имеющиеся ресурсы и их соотношение с будущим результатом.
5. Разработка программы реструктуризации. Программа реструктуризации – это трансформация выбранного из нескольких альтернатив варианта достижения установленных целей в комплексный план конкретных действий по определению сроков, ресурсов, ответственных за их реализацию. Иногда этот этап разделяют на две составляющие – разработка программы и плана реструктуризации. При этом как программа выступает лишь перечень предлагаемых мероприятий в рамках соответствующих подразделений или служб с указанием конечного результата, а план представляет собой конкретизацию программы в разрезе действий, сроков, исполнителей, необходимых ресурсов и источников финансирования.
6. Внедрение программы. Этап состоит как из непосредственных действий по организации внедрения и контроля запланированных мероприятий, так и из постоянного информирования всего коллектива о текущих результатах, чтобы создать у персонала чувство причастности к общему делу, судьбоносным событиям и одновременно заручиться пониманием и поддержкой людей.
7. Мониторинг реализации программы. В ходе выполнения программы следует отслеживать достигнутые результаты как с точки зрения времени и результативности, так и учитывая их реальное влияние на положение дел в организации в целом. Задача мониторинга заключается также в своевременном обосновании и принятии соответствующих решений по корректировке первоначальных планов в случае необходимости.
8. Корректирующие действия. Этап может предусматривать дополнительные меры по обеспечению выполнения запланированных действий в рамках первоначальной программы реструктуризации в условиях возникновения осложнений. В то же время корректирующие действия могут быть направлены на изменение самой предложенной в начале реструктуризации программы, поскольку обстоятельства меняются или же неадекватно оцениваются. Этот процесс корректировки программы реструктуризации может повторяться несколько раз, каждый раз приближая организацию к желаемым результатам.
|
|
|
Реорганизация организации – прекращение или иное изменение состояния юридического лица, способствующее возникновению отношений правопреемства юридических лиц, в результате которых осуществляется одновременное создание одного или нескольких новых и/или прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц, подпадающих под реорганизацию. Реорганизация является одним из этапов реструктуризации.
Рассматривают три вида реорганизации:
1) направленный на укрупнение организации – реализуется в формах слияния, присоединения и поглощения;
2) направленный на дробление организации – реализуется в формах разделения и выделения;
3) без изменений размеров организации – реализуется в форме преобразования.
Перед проведением санационной реорганизации следует углубленно проанализировать финансово-хозяйственное состояние организации, находящейся в кризисе. На основе результатов анализа делается вывод о санационной возможности. Если принято решение о реорганизации, нужно разработать план реорганизационных мероприятий, который должен содержать:
1) экономическое обоснование необходимости проведения реорганизации;
2) предложения по формам и методам реорганизации;
3) расходы на осуществление реорганизации и источники их финансирования;
4) конкретные меры, направленные на реализацию плана;
5) оценку эффективности проекта реорганизации.
С санационной целью такие формы реорганизации, как слияние нескольких организаций в одну, присоединение одной или нескольких организаций к одной, а также их взаимное поглощение нередко применяют, когда организация-должник не в состоянии рассчитаться со своими долгами и вынуждена искать санатора, который погасил бы или принял на себя имеющуюся задолженность. Санатор принимает на себя, как правило, не только обязательства по уплате задолженности, но и контроль над должником, который теряет свой юридический статус. При этом основными мотивами санатора могут быть:
1) эффект синергизма – стоимость организации в результате реорганизации превышает суммарную стоимость отдельных организаций в ней. Эффект возникает благодаря экономии на издержках, наряду с ростом масштабов производства; экономии финансовых ресурсов и увеличении доли на рынке;
2) стремление завладеть лицензиями, патентами, ноу-хау, имеющимися в распоряжении организации, находящейся в кризисе;
3) получение надежного поставщика средств производства;
4) налоговые преимущества – прибыльная организация после приобретения организации, имеющей отрицательный объект налогообложения, получает экономию на налоговых платежах;
5) приобретение активов по цене ниже стоимости их замещения, передача технологических и управленческих знаний и навыков и т.д.;
6) диверсификация активов и деятельности с целью уменьшения рисков;
7) предупреждение захвата организации крупными корпорациями и сохранения контроля над деятельностью.
Решение о реструктуризации должно подвергаться всестороннему анализу, за исключением случаев, когда единственной альтернативой ей является банкротство. По результатам экспертных исследований, были установлены следующие частые проблемы реструктуризации:
1) кадровое несовершенство – большинство менеджеров высшего и среднего звена до сих пор не обладают необходимым арсеналом знаний и методов работы;
2) система маркетинга ориентирована на производство, а не на рынок, не позволяет проводить на практике эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;
3) система бухгалтерского учета не позволяет оптимизировать расходы и доходы;
4) изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;
5) высокая текущая дебиторская и кредиторская задолженности, что вызывает кризис неплатежей, задержки заработной платы, задолженность перед бюджетом;
6) высокие расходы на содержание социальной сферы, что резко снижает инвестиционную привлекательность организации;
7) низкая покупательная способность потребителей;
8) отсутствие инвестиционных источников и ресурсов на развитие производства.
На успех реструктуризации влияют следующие основные факторы:
1) перспектива и финансовое состояние организации – каждая организация, начиная реструктуризацию, должна представлять возможные изменения долгосрочной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые требуют достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов;
2) обязательства руководства – надо понимать цель проекта реструктуризации и поддержать его внедрение, предоставляя достаточно необходимых ресурсов и принимая своевременные решения;
3) соответствие ожиданий руководства и консультантов – всегда следует понимать, каких результатов ожидать от деятельности консультантов, если придется с ними работать;
4) четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта – предыдущий информационный запрос должен детально определить результаты проекта, их измеримость и возможности корректировки;
5) практический подход консультантов – работа консультантов должна принести существенные результаты и преимущественно иметь совместную с менеджментом организации основу.
|
|
|
