Базовое понятие: «человек общественный» 4 глава

В этой упрощенной схеме нет места для человека в его обще­ственной функции, и компании это качество человека игнорирова­ли, полагая, что оно не оказывает на него никакого влияния.

Такой подход можно охарактеризовать как ограниченный и даже примитивный, потому что он предполагает наличие у компаний толь­ко чисто экономических целей. Впрочем, он не был совсем уж ошибочным, потому что еще недавно на завод или в офис входил

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

только человек-созидатель, оставляя в гардеробе все свои атри­буты человека общественного, т. е. свои идеи, свое право судить, критиковать, подвергать сомнению. Правда, и тогда так казалось лишь на первый взгляд.

Однако сегодня человек общественный больше не расстается с человеком-созидателем. Вместе с ним он входит в офис и на завод, и именно он будет направлять поведение человека-созида­теля, побуждать его к активному соучастию или к пассивности, вплоть до полного отказа от участия. Не стоит заблуждаться: если проводит забастовку созидатель, то объявляет ее всегда человек общественный, и это он требует в качестве справедливого эквива­лента своей работы не только заработную плату, но и кое-что другое.

Поняв свою «социальную ответственность», компания увиде­ла, что перед ней стоит новая целевая установка, о которой она до сих пор почти не задумывалось, — целесообразность действий с позиции их приемлемости для человека.

Поскольку эта ответственность навязана современному обще­ству человеком общественным, можно привести очень простой пример. Если руководитель каждое утро впускает на свой завод сотни рабочих и каждый вечер выбрасывает их «отравленными» неудовлетворенностью, порожденной плохими условиями внутри-группового существования, менять которые он не собирается, то этот руководитель столь же преступен, как и глава фирмы, унич­тожающей флору и фауну, сбрасывая в ближайшую реку отрав­ленную воду из своих цехов.

И первый руководитель, несомненно, гораздо более опасный преступник.

Ведущие каждодневную безжалостную войну на фронтах уп­равления, конкуренции, индустриализации, непрерывной модер­низации, руководители просто по ходу дела забыли, что компания в первую очередь состоит из людей и что вопрос, задаваемый профсоюзами, — компания для человека или человек для компа­нии? — правильный вопрос.

-------------------------- ГЛАВА 5. Базовое понятие: «человек общественный»

Эта жесточайшая, зачастую нечеловеческая гонка напоминает нам о рассказанной как-то Люсьеном Матра любопытной исто­рии, которую имеет смысл процитировать.

Однажды в самом сердце Африки белый путешественник уви­дел, что его чернокожие носильщики, мчавшиеся со всех ног, вдруг неожиданно остановились, не дождавшись намеченного времени привала. Когда он спросил старшего носильщика, почему они это сделали, тот дал ответ, над которым стоит поразмыслить, потому что он и поэтичен, иразумен одновременно: «Мы бежали так быстро, — сказал старший, — что обогнали нашу душу. Теперь мы постоим и подождем, чтобы она могла догнать нас. Если бы мы сейчас не остановились, потом могло быть слишком поздно».

Как нам кажется, эта история вполне применима к современ­ному миру. В течение многих лет инженеры и руководящие работ­ники, создатели компаний и индустриальных городов бежали так быстро, что возник вопрос, не обогнали ли они свою душу. Нам всем, несомненно, тоже пора остановиться, сделать паузу, если мы хотим, чтобы душа снова к нам вернулась.

Действительно, события последних 50 лет вовлекли людей в бешеную гонку. Техника менялась в пугающем темпе. Человек шел от открытия к открытию. Он вырывал у природы ее тайны, уста­навливал свое господство над ней, покорял ее все быстрее и быстрее.

К тому же эти годы были также пятью самыми кровавыми десятилетиями истории: никогда еще мир не видел стольких лю­дей, убитых и замученных другими людьми.

Несомненно, мы бежали слишком быстро, и наша душа оста­лась позади, не последовав за нами.

Прогресс был только в технике. Люди забыли о Человеке.

Тем не менее в своей работе «Восемнадцать уроков индустри­ального общества» Раймон Арон {Raymond Аrоп) пишет: «Человек, будучи животным, конечно, должен удовлетворять некоторые эле­ментарные нужды, чтобы выжить, но, став человеком с момента

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 5. Базовое понятие: «человек общественный»

 

зарождения общества, он знаком и с нуждами не биологического свойства, которые не менее неотложны и не менее насущны, чем нужды элементарные».

В противоположность потребностям категории «иметь» (иметь еду, ночлег, одежду), потребности не биологические социологи подразделяют на категорию «быть» (быть информированным, оцениваемым по достоинству, уважаемым и т. д.) и категорию «казаться» (утвердить себя в собственных глазах и в глазах окру­жающих, достичь определенного социального статуса и т. д.).

Эти потребности всегда развиваются в одном темпе с ростом экономических показателей и становятся доминирующими в инду­стриальном обществе. К сожалению, из-за сложности его струк­тур это общество не позволяет человеку общественному столь же естественным образом удовлетворять свои специфические потреб­ности в знании, понимании, коммуникации и соучастии. Именно с этими потребностями связаны серьезные проблемы наших так называемых развитых обществ.

Какие потребности человек стремится удовлетворить посред­ством своей работы? Иными словами, зачем человек работает?

Однажды, в давние времена, один человек встретил на дороге трех каменотесов и всем троим задал один и тот же вопрос: «За­чем ты работаешь?».

Первый сказал: «Чтобы есть».

Второй ответил: «Чтобы обеспечить мою семью».

А третий объяснил: «Чтобы построить храм».

Нам могут возразить, что это было в те времена, когда воз­двигали храмы.

Конечно, это так. Однако потребности, сформулированные в трех ответах, и сегодня совпадают с теми, ради удовлетворения которых человек работает.

Он хочет, чтобы работа позволила жить ему и обеспечила тех, кто от него зависит. Он хочет также, чтобы она позволила ему возвести свой храм.

И неважно, будет ли это маленький след, оставленный челове­ком, или шедевр, продлевающий жизнь его автору, будет ли это храм грандиозного свершения или простого, сугубо личного дос­тижения: такой храм — собственный храм человека — может быть возведен только из веры, любви и радости.

Вот почему человек когда-то ждал от своей работы ремеслен­ника веры, любви и радости, и его ремесло, его работа человека, который что-то создает, приносила их ему.

Позднее, начиная с конца XIX в., человек продолжал ожидать от своего труда рабочего на заводе или служащего в офисе веры, любви и радости. Но работа на заводе или в офисе отказывала в них и рабочему, и служащему.

Его ли вина в том, что сегодня, как справедливо заметил профессор Жан Лассер {Jean Lasserre), «отсутствие веры не в меньшей степени, чем уровень жизни, делает подчас атмосферу промышленного предприятия такой тяжелой, напряженной и взрывоопасной»?

И его ли вина в том, что любовь и радость ушли из его сердца и что, согласно удачному выражению Ван дер Мерша (Van der Meersh), «радость работы сегодня заключается в радости ее окон­чания»? Разве он виноват в том, что, как убедился на собствен­ном опыте писатель-рабочий Жорж Навель (Georges Navelle), «есть такая тоска рабочего, исцелиться от которой можно, только приняв участие в политике»?

Каким ярким светом эта фраза освещает нашу проблему: тос­ка, от которой излечивает лишь участие в политике!

Ответственность тех, кто не понял, что, разрушая естествен­ную жизненную среду, они лишают человека корней, вполне ре­альна. Каковы же тогда обязанности тех, кто пока еще не сумел вернуть ему корни?

И прежде всего, как можно рассчитывать на то, что без кор­ней он будет держаться прямо?

Matrat L. Le cadre, sa formation humaine et sociale. Bordeaux. Imp. Biere. 1957.

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия -------------------------------------------

Когда из куста делают посох, все хорошо знают, что он уже никогда не вырастет и не принесет плодов. И сколько бы его ни вкапывали в землю, ему не вернуть ту жизнь, которой он обязан своим корням.

Вот почему в этом мире труда, в мире работников, лишенных корней, которым работа не дает ни веры, ни любви, ни радости, возникло спонтанное чувство эмоциональной фрустрации.

По значительно менее стихийным причинам, в результате экс­плуатации чувство фрустрации породило то, что можно назвать индивидуальным комплексом «экономической и социальной каст­рации».

Сам по себе человек не мог больше ничего, он стал ничем.

Чтобы быть и мочь, он был вынужден становиться чьим-то приверженцем, членом какой-то организации, если уж он не мог стать партнером.

И постепенно он вынужден был отказаться от своей индивиду­альности. Его инстинкт самосохранения (как мы видели, один из рычагов пропаганды) принуждал его подчиняться только лозунгам тех, кого он назначил себе в вожди, потому что они утверждали, будто защищают его.

Человек возвращался в свою раковину, замыкался в себе, и наступил тот тягостный период, когда он стал «человеком мас­сы». И это было началом упадка, который, поразив человека, пе­решел вскоре и в профессиональную сферу, в сферу его работы.

Для него стало характерно состояние апатии, покорности или бунта, из которого время от времени выходят, чтобы критиковать или требовать.

Работа делается без энтузиазма и лишь потому, что ее вынуж­дены делать, но, по народному выражению, «душа к ней не ле­жит» и «веры больше нет».

А ту веру, любовь и радость, которых человек ожидал от сво­ей работы и которые она ему не обеспечивала, он стал искать в

ГЛАВА 5. Базовое понятие: «человек общественный»

другом месте, но обнаруживал редко, потому, что только вещи, которые он делал своей головой, руками и сердцем, могли их ему дать.

Где те ушедшие времена создания шедевров, когда испытыва­емое помощником чувство гордости за себя и своего мастера защищало его от многих ошибок, потому что он стремился оста­ваться достойным мастера, достойным сделанного, достойным самого себя и не порывать ни со своим произведением, ни со своим мастером?

Драма индустриального мира — это, по сути, драма всеобщего раскола. Раскола между потребностями, удовлетворения кото­рых человек ожидает от работы, и тем, что она ему дает. Раскола между существованием человека и его сущностью. Раскола на уровне взаимоотношений, всех глубинных корней, которые по­зволяли человеку жить по-настоящему, т. е. расцветать в среде своей работы.

Одна из самых захватывающих задач паблик рилейшнз зак­лючается в восполнении ущерба от этих расколов, в кропотливом связывании каждой разорванной ниточки клубка, в попытке зано­во привязать человека к его работе и через нее вернуть ему ту веру, любовь и радость, без которых он не сможет остаться ответственным человеком и которые избавят его от участи «че­ловека массы» и не дадут превратиться завтра в человека-робо­та. В функции PR входит и предотвращение новых расколов, и попытка вернуть каждому «вкус к делу».

Кто-нибудь когда-нибудь встречал рекламные агентства, служ­бы маркетинга или пропагандистские организации — пусть самые великолепные, которые бы решали подобные задачи?

Нет? Тогда, пожалуйста, давайте больше не будем допускать неясности, смешения понятий и оставим за паблик рилейшнз их обширное и захватывающее поле деятельности!

Совершенно очевидно, что этими потребностями пренебрега­ли, потому что мало или плохо анализировали их, слабо учитыва-

Matrat L. Le cadre, sa formation humaine et sociale.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 5. Базовое понятие: «человек общественный»

 

ли, возможно, из-за сложности тех структур, в которых они про­являются. Этими новыми потребностями человека общественного пренебрегали и из-за того, что не понимали, какую важную роль они будут играть в мотивации его работы, а также в формирова­нии суждений и мнений, в том числе о самой компании.

Однако же всем известно, что неудовлетворенные физичес­кие, интеллектуальные или эмоциональные потребности вызыва­ют то, что медики называют «авитаминозами», т. е. физические и умственные нарушения, влияющие на поведение индивидуума и отражающиеся на гармонии и динамике группы, в которую он входит.

Не обязательно быть специалистом в области гуманитарных наук, чтобы знать, что удовлетворенность или неудовлетворен­ность работой связана не только с размером заработной платы.

Этим объясняется тот факт, что создатель рабочих мест, цен­ностей и услуг, создатель богатства, совершенно необходимый для жизни общества, каковым является предприятие, парадоксаль­ным образом оказывается нелюбимым ребенком века индустриа­лизации и технического прогресса.

И в этой связи становится очевидной и насущной необходи­мость попытаться проанализировать, понять и ответить на чаяния и потребности человека общественного в той его роли, как мы его определили, поскольку это крайне важно как для равновесия и расцвета самого человека, так и для эффективности предприя­тия и гармонии общества в целом.

Для того чтобы определить наши позиции, исходя из сформу­лированных выше потребностей и необходимости их удовлетво­рения, мы будем следовать европейской теории паблик рилейшнз и снова, ради удобства анализа, представим нашего человека общественного в трех его ролях или, если хотите, рассмотрим его под тремя разными углами зрения.

Мы будем рассматривать его: как личность,

как партнера, как генератора мнения.

Все три роли характеризуются различными потребностями, но все они влияют на общественное поведение человека.

С личностью все достаточно просто: она характеризуется по­требностью в собственном достоинстве. Для удовлетворения этой потребности требуется не технология, а элементарная мораль.

Вот почему одной из главных основ европейской теории паб­лик рилейшнз является международный кодекс профессиональ­ной этики, или так называемый Афинский кодекс, который был обнародован в столице Греции в 1965 г. и с тех пор принят всеми ассоциациями паблик рилейшнз во всем мире, явившись, таким образом, исключительным вкладом французов в развитие паблик рилейшнз. Автором этого кодекса был француз Люсьен Матра.

Имеет смысл процитировать исходные положения, образую­щие его преамбулу, поскольку в них кратко изложено большин­ство идей, развиваемых в настоящей книге.

«Учитывая, что все страны — члены Организации Объединен­ных Наций согласились соблюдать Хартию, провозглашающую «веру в фундаментальные права человека, в достоинство и цен­ность человеческой жизни...», и, следовательно, согласно самому характеру своей профессии, практики паблик рилейшнз этих стран обязуются знать и соблюдать принципы, содержащиеся в этой Хартии.

Учитывая, что человек, помимо своих прав, имеет и потребно­сти не только физического или материального, но также интел­лектуального, морального и социального порядка и что человек может действительно пользоваться своими правами по мере того, как эти потребности — их основная часть — будут удовлетворены.

Учитывая, что практики паблик рилейшнз при выполнении сво­ей профессии соответствующим образом должны в значительной мере способствовать удовлетворению интеллектуальных, мораль­ных и социальных потребностей человека.

Учитывая, наконец, что использование технологий, позволяю­щих одновременно входить в контакт с миллионами людей, дает

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

практикам паблик рилейшнз властные полномочия, которые дол­жны быть ограничены строгим соблюдением моральных норм.

По этим причинам нижеподписавшиеся ассоциации паблик ри­лейшнз заявляют, что они принимают в качестве моральной Хар­тии принципы Афинского кодекса, приведенного далее, и что лю­бое нарушение этого кодекса одним из членов при исполнении профессиональной деятельности, если соответствующие доказа­тельства будут представлены Совету, будет считаться грубым на­рушением, влекущим за собой адекватные санкции».

Разве мы не оказались в развитии наших мыслей достаточно далеко от устаревшего образа «коктейля с пирожными» или «за­явления для прессы», к которому множество несведущих пыта­лось свести паблик рилейшнз?

Глава 6

ПАРТНЕР

 

 

Исходя из этой возвышенной концепции своей роли, профессио­нал в области PR считает вполне естественным добиваться того, чтобы цели компании были приняты теми, от кого зависит их достижение.

«Для того чтобы человек хорошо делал свое дело, — говорил Бенджамин Франклин, — одного умения недостаточно: нужно еще, чтобы он хотел его хорошо делать».

Такова достойная и реалистичная цель паблик рилейшнз — способствовать обеспечению условий эффективного и (добавим) эмоционального соучастия. Мы заговорили об эмоциональной составляющей партнерства, так как совершенно не согласны с точкой зрения Мишеля Крозье [Michel Crozier), который утверж­дает, что «эмоциональное соучастие — это отчуждение от соб­ственного «я», которое резко ограничивает свободу как того, кто на него соглашается, так и самого манипулятора, и потому его нужно осудить как возврат к прошлому».

Мы утверждаем, что подлинное эмоциональное соучастие не должно быть и не может быть результатом манипулирования. К такому соучастию не принуждают и не склоняют, оно предла­гается и принимается, рождаясь из тех прекрасных уз доверия, которые мы так высоко ценили, из уз уважения и симпатии, ко­торые каждодневно завязываются внутри работающей группы. Всякий человек нуждается в этом, чтобы полностью стать самим собой, чтобы все его потенциальные возможности, даже самые рациональные, проявились в полной мере.

Не будем под необоснованным предлогом «дискриминацион­ного и провоцирующего склероз отчуждения» вынуждать челове­ка оставаться безразличным и к своей работе, и к компании, вос­принимаемой только как источник средств к существованию.

75

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

 

Лучше определим условия подлинного соучастия, не рассмат­ривая его ни в качестве подарка, который получают, ни как право, на осуществление которого предъявляются требования.

Давайте проникнемся идеей, что человек на работе — это не просто совершенный механизм, для повышения КПД которого до­статочно улучшить его автоматизм.

Как и в жизни, человек на работе — это сложное существо, наделенное не только разумом, но и чувствами, и его отдача (речь здесь идет скорее не о количественном, а о качественном показа­теле) в значительной мере зависит от того, ощущает ли он свою сопричастность к решению поставленной задачи.

Вспомним старый эксперимент, проведенный в 1922 г. в ком­пании «Вестерн электрик» (Western Electric) для проверки влия­ния освещения в цехах на производительность труда. Этот экспе­римент был поставлен, исходя из самых строгих принципов научной организации труда, столь популярной в тот период, и направлен на повышение производительности труда.

Речь шла о «физической» организации труда, и получение психологических результатов программой испытания, естествен­но, не предусматривалось. Тем более неожиданным оказался глав­ный результат. Было замечено, что изменения интенсивности ос­вещения значительно меньше влияют на производительность труда, чем понимание участниками эксперимента, что ими интересуются и что они играют важную роль в работе исследователей.

Иными словами, все тесты на освещение представили в новом свете (вполне уместный здесь каламбур) влияние психологическо­го и морального фактора на поведение и отдачу человека рабо­тающего.

Любопытно вспомнить заключение из отчета инициатора экс­перимента М. Пеннока (М. Реппоск): «Мы убедились в том, что

Цитируется Люсьеном Матра в его книге «Руководящий состав, его гуманитарное и общественное образование» («Le cadre, sa formation humaine et sociale»).

увеличение производительности скорее связано с улучшением морального климата, чем с физическими усовершенствованиями, осуществленными по ходу эксперимента. Мы пришли к выводу, что те же результаты могли быть получены и в других цехах и что лучшим средством повышения морального духа является улучше­ние человеческих качеств руководящих работников». Так уже в те давние времена начало приходить понимание сути одного из ус­ловий подлинного соучастия, т. е. партнерства.

Для сотрудника желание соучастия означает принятие на себя дополнительных обязательств, согласие на ангажированность, частичную потерю свободы критики и маневра. Казалось бы, кто согласится на дополнительную нагрузку, без всякой компенсации? Однако взамен за соучастие предлагается возможность жить как человек, потому что жить как человек — это принимать участие.

Для руководителя компании желание соучастия — это понима­ние того, что оно означает для успеха компании и для развития людей, и готовность заплатить за него определенную цену.

Вот почему профессионалы паблик рилейшнз, занимаясь че­ловеком общественным с позиций его нужд, рассматривают его в качестве партнера, причем понимают это слово в том смысле, который обычно вкладывается в понятие «партнера по карточной игре». А главной потребностью партнера, по определению, явля­ется соучастие.

Потребность в соучастии — это своего рода глубинный ин­стинкт самосохранения, закон самозащиты, которые каждый жи­вущий в обществе человек несет в себе как закон природы. Имен­но посредством соучастия человек может проявить себя, стать самим собой. Как мы убедились, эффективное соучастие практи­чески не может не быть одновременно эмоциональным. Потому что от искреннего соучастия всех его сотрудников зависит успех компании.

Мы охотно называем этот принцип «законом счастливого со­впадения», который открывает перед паблик рилейшнз широчай­шие горизонты. Потому что для соучастия в полном смысле этого

77

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

 

слова, т. е. для того, чтобы иметь возможность делать свой вклад и получать свою долю:

• необходимо прежде всего узнать, какая игра играется. А для
того чтобы потенциальные партнеры об этом узнали, нужно им
все рассказать и объяснить — доходчиво и честно;

• правила игры должны быть приняты и соблюдаться всеми
партнерами. Если партнер играет в игру, правила которой ему не
известны, если он не владеет своими картами, кого же удивит его
плохая игра или отказ от нее, так как он имеет все основания
полагать, что он обречен на постоянный проигрыш.

Все это справедливо для любой игры, в том числе и для той, в которую «играет» компания.

Стремиться к соучастию, партнерству — значит создать для этого необходимые материальные, моральные, интеллектуальные условия в самой компании и вокруг нее. Эти условия, достижению которых могут самым решительным образом способствовать паб­лик рилейшнз, заключаются в следующем:

• каждый партнер должен ощущать себя причастным к «игре»
компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в
результате он способен определить свое место в этой игре и по­
нять, в чем его интерес;

• каждый партнер должен чувствовать свою ответственность
за карты, которыми играет, потому что он располагает всей ин­
формацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его
взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• каждый партнер должен чувствовать свою солидарность с
теми, вместе с кем он играет, так как он знает, что с ним обща­
ются на равных и что он — член команды, а также осознает нали­
чие уз взаимозависимости, связывающих его с этой командой;

• и наконец, каждый партнер должен ощущать уважение со
стороны остальных членов группы, так как видит (ему показыва­
ют), что его усилия ценятся и ему доверяют. Все мы нуждаемся в
доверии, чтобы быть самими собой в полной мере.

Рассматривая «другого» не в качестве противника, а в каче­стве партнера, который может с нами играть, мы открываем для

Matrat L. Leqon inaugurale. ** Ibid.

себя «путь сходящихся интересов» — единственный путь, который приводит к искреннему сотрудничеству.

Как мы уже говорили, это стремление должно быть дополне­но организацией децентрализованного управления, основанного на принципе участия в управлении посредством целей.

Такой подход отнюдь не является новым. Это давно отлажен­ная технология, которая позволяет выстроить стройную систему, объединяющую в единое целое структурные, функциональные и психологические факторы, что дает возможность одновременно­го достижения экономических целей компании и постоянного ро­ста значимости ее сотрудников.

Мы лишь напомним об этом всем известном методе и предста­вим схему его применения, чтобы продемонстрировать его логич­ность и стройность, а также значимость роли паблик рилейшнз для такого стиля руководства, насущная необходимость которого с каждым днем становится все более очевидной.

Для начала предположим, что основные задачи и конечные цели компании были четко определены и что они известны тем, от кого зависит их осуществление. Предположим также, что компа­ния имеет структуру, объединяющую сбалансированный комплекс функциональных систем, в том числе:

• децентрализованную организационную систему, четко опре­
деляющую соответствующие области деятельности оперативных и
функциональных служб, в которых — что особенно важно — каж­
дый человек подчиняется единственному начальнику (управлен­
ческой единице);

• коммуникационную систему, позволяющую каждому опреде­
лить свое положение по отношению к другим и свое место в струк­
туре в целом;

• систему полномочий, заставляющую каждого взвешивать «за»
и «против» всех своих действий, что позволяет ему тем самым
достичь большей зрелости в вопросе принятия решений;

• систему контроля, которая, основываясь на текущих данных,
позволяет отслеживать реальное развитие компании по сравне­
нию с планируемыми параметрами;

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 6. Партнер

 

• и наконец, систему стимулирования и продвижения, которая справедливо связывает достижения компании с достижениями тех, кто участвует в их обеспечении.

Предположим, что все эти системы, способствующие разви­тию людей, а также адаптируемости и творческому духу компа­нии, уже отлажены. Что еще нужно сделать, чтобы эффективно заработало управление?

Прежде всего, нужно отразить эту структуру в виде схемы управления, которая должна быть не просто карточным домиком, представительской игрушкой. Эта схема должна представлять собой пирамиду (поставленную на вершину), отражающую уро­вень и объем власти, принадлежащей в принятии решений каждо­му ответственному лицу, на какой бы ступени иерархической ле­стницы это лицо ни находилось. Границы центра ответственности должны быть четко определены. Затем, с помощью компьютера, следует ясно определить цели, программы и бюджеты.

Так как безусловное требование роста, лежащее в основе са­мой жизни компании, может быть оценено только на вершине пи­рамиды, там же должны вырабатываться и главные цели. И напро­тив, поскольку достижение этих целей зависит от основания пирамиды, именно здесь необходимо определять средства, кото­рые понадобятся компании, чтобы осуществить свои цели.

Данная компьютерная процедура, используемая, впрочем, в американском методе PPBS (Programming, Planning, Budgeting System)* или во французском методе RCB (rationalisation des choix budgetaires), распадается на три этапа, которые очень схематич­но можно описать следующим образом.

Первый этап: определение целей, которые, дробясь с верши­ны, будут спущены на уровни служб или структурных единиц (цен­тров), располагающих совокупностью средств, необходимых для достижения этой цели. Отвечающий за выполнение центр может

Система программирования, планирования и выработки бюджета (англ.). — Примеч. пер.

Рационализация выработки бюджета (франц.). — Примеч. пер.

иметь несколько целей, но каждая цель должна иметь единствен­ного ответственного за ее реализацию.

Второй этап: определение программ. Их вырабатывает базо­вая структурная единица, и в них формулируются необходимые действия, подлежащие использованию средства, требуемые бюд­жеты. Готовые программы возвращаются на вершину. Таким об­разом, два слова — «диалог» и «соучастие», которые зачастую оказываются абсолютно пустыми, вновь обретают весь свой смысл в процессе дискуссии, которая обязательно возникнет в ходе приведения целей и средств в соответствие друг другу.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: