Базовое понятие: «человек общественный» 5 глава

После этого начинается третий этап. Когда цели приняты, а средства согласованы, вместе они образуют основу выработанно­го в процессе переговоров соглашения. Глобальная цель пред­ставлена каждым ответственным лицом на цели субдоговоров, которые спускаются каждой базовой структурной единице. Обыч­но ее называют центром ответственности, или центром прибыли.

Каждый центр ответственности соответствует центру контроля управления, где выполнение задач отслеживается на специальных (световых) табло, а результаты оцениваются путем сравнения имеющихся достижений с прогнозами и предыдущими статисти­ческими данными.

Само по себе руководство посредством целей — очень про­стой метод, однако этот краткий обзор позволяет оценить ту ре­шающую роль, которую призваны играть коммуникации в данной формализованной системе*.

Франсуа Гондран (Frangois Gondrand) в статье, опубликован­ной в органе Национального совета французских предпринимате­лей «Ревю дез Антреприз» (Revue des Entreprises) в феврале 1986 г., т. е. через 25 лет после того, как профессионалы PR уже сформулировали эти простые и очевидные постулаты, настаивал на необходимости того, что он с пылом неофита определил как «новый стиль методов управления»: «Для того чтобы решения были

" Matrat L. Relations Pubiiques et Management (Конференция в Институте социологии Брюссельского университета. 1970).

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия-------------------------------------------

эффективными, они должны быть как можно ближе к реальности, т. е. их следует принимать только после консультаций с людьми, компетентными в обсуждаемых проблемах, а также с теми, кого эти решения затрагивают. Это означает, что в ваших интересах опросить всех заинтересованных лиц до принятия решения.

При этом вам не придется поступиться даже частью своего авторитета. Напротив, руководитель, который информирует своих сотрудников, консультируется с ними и делегирует им принятие некоторых решений, имеет значительно более высокий престиж, чем тот, кто не доверяет другим, потому что тем самым он пока­зывает, что уверен в своей компетентности и в своем авторитете.

... Как правило, ваши сотрудники готовы более активно уча­ствовать в жизни предприятия. Опыт показывает, что, если предо­ставить им такую возможность, они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой великолеп­ный шанс!

Ответить на эти ожидания, значит, использовать знания и воз­можности, которые в наше время проявляются все заметнее.... Только те предприятия, которые мобилизуют энергию своих сотрудников и добьются их сплоченности, смогут стать более конкурентоспособ­ными, чем другие.

... Диалог, дух соучастия невозможно достичь посредством приказа. К ним нужно готовиться, чтобы сформировать и поддер­живать их, в противном случае, бурный энтузиазм, сопровождаю­щий любое новое начинание, угаснет сам собой, принеся к тому же глубокое разочарование из-за искренних надежд, которым не было суждено сбыться».

Итак, главы французского бизнеса, которые, оказывается, не хотят ничего брать, предпочитая все отдавать, с опозданием на четверть века открывают для себя простые и разумные идеи, пред­ложенные им в рамках европейской доктрины паблик рилейшнз уже при принятии Афинского кодекса в 1965 г. Что ж, предоста­вим им в таком случае заодно и «методологию коммуникации»,

ГЛАВА 6. Партнер

или главный инструмент подлинного соучастия, которая была раз­работана тоже четверть века назад.

Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины PR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их эк­зотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.

Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуни­кации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.

Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на предста­вительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. под­твердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме­нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.

Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности, производи­тельности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей.

Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предостав­ляя «кружкам качества» значительно более существенные сред­ства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результа­ты их деятельности.

Les Echos. 1987. 6 oct.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Такая политика встретила определенную поддержку персона­ла, и в Доме Гермес (Hermes), например, профуполномоченный синдиката Форс Увриер (Force Ouvriere) сама потребовала от руководства создать «кружок качества», который бы работал параллельно с официальной группой представителей, «потому что в кружке можно, по крайней мере, работать три часа подряд, и материальные условия гораздо лучше»*.

Профсоюзы обычно не возражали, и результаты работы праг­матичных и управляемых «кружков качества» были положительно оценены всеми, о чем свидетельствует пример одного малого предприятия, насчитывающего 200 сотрудников. Его руководство объясняет успехи групп представителей гибкостью и реализмом собственных подходов: «В отличие от многих предприятий, мы не определяем заранее ни точное число собраний, ни их продолжи­тельность. Напротив, мы действуем по потребности: например, у нас было за два месяца два собрания, посвященных бухгалтерии, потому что там нужно было решить конкретные проблемы».

Нужны ли после таких заявлений дополнительные методичес­кие доказательства или анализ технологий, которые необходимо внедрить для правильной организации коммуникации, имеющей целью установление подлинного партнерства?

Глава 7

СОЗДАТЕЛЬ МНЕНИЙ.

МЕТОДОЛОГИЯ

КОММУНИКАЦИИ

,$■' -

Рассмотрев, как мы это сделали выше, человека общественного в его ипостасях личности и партнера, мы перейдем к его рассмот­рению в качестве создателя мнений, потому что именно формиру­емые мнения являются результатом осуществляемого им обмена мыслями и выработки суждений.

В рамках демократического режима мнение большинства ста­новится (либо непосредственно, либо через власть) мнением, ко­торое принимает решения и управляет. Его функции оправданы лишь тогда, когда оно основывается на разносторонней и объек­тивной информации. При этом нужно иметь в виду, что всякая группа, и компании в том числе, обладают собственной информа­цией в своей области. Делая достоянием гласности свою полити­ку, свои функции и их выполнение, компания не только дает воз­можность судить о себе более объективно (а желающих оценивать ее становится все больше), но и осуществляет заметный вклад в развитие гражданского общества и совершенствование деятель­ности демократических институтов.

Со временем резко возросло число групп давления, профсо­юзных и иных объединений, которые постоянно формулируют свои претензии к компании или объявляют о своем негативном отно­шении к ней.

В регионе, где все высказывают недовольство нехваткой ра­бочих мест, компания, планирующая открыть новый завод, неми­нуемо сталкивается с противодействием группы бородатых эколо­гов, которые с позиции защиты окружающей среды протестуют против этого намерения. Причем эта группа зачастую состоит из тех же самых лиц, что устраивают уличные демонстрации с требо­ванием создания новых рабочих мест.

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Как только появляется реклама нового товара, объединения в защиту прав потребителей сразу же начинают разоблачать ее, принципиально называя «лживой» и с результатами тестов на руках доказывая вредность товара.

Поэтому главным правилом паблик рилейшнз является непре­рывное снабжение создателей мнений честной информацией, иначе говоря, полноценным сырьем, которое позволит сформированно­му на его основе мнению с полным знанием дела играть свою роль. При этом сообщаемая информация должна излагаться на языке самих создателей мнения, на языке, который, по словам ректора Антуана, поднимает экономический факт до уровня, по­зволяющего включить его в общественную реальность.

«Я пытаюсь, — говорил отец американских паблик рилейшнз Айви Ли, — перевести доллары и центы, фонды и дивиденды-на нормальный человеческий язык». Айви Ли полагал, что для сня­тия враждебности и недоверия общественного мнения к крупным фирмам и их руководителям, необходимо познакомить обществен­ность с этими фирмами и людьми, развеять тайну, окружающую их деятельность «в тех областях, которые имеют значение и пред­ставляют интерес для общественности». Таким образом, он фор­мулировал принцип, согласно которому общественное мнение имеет право быть информированным.

Теодор Н. Вейл, президент АТТ, утверждал то же самое в ежегодном отчете перед акционерами своей компании, отмечая в 1909 г., что «следует уважать частные интересы общественности».

Как далеко мы ушли от высказывания Форда: «Покупатели свободны выбирать цвет черного автомобиля, который я им про­даю»!

Тот же Вейл в 1913 г. замечал: «Единственный способ испра­вить заблуждения и непонимание общественности заключается в использовании информации и политики открытых дверей».

Мы уже установили, что предметом паблик рилейшнз является анализ новых устремлений, их осознание и удовлетворение, учет

------------------------------------------------------------- ГЛАВА 7. Создатель мнений.

Методология коммуникации

новых потребностей человека общественного, который несет в себе будущее и от которого зависит развитие компании. Мы уже рас­сматривали PR как социологическую теорию, основанную на ува­жении личности, и как инструмент анализа системы взаимоотноше­ний и коммуникации. Теперь имеет смысл рассмотреть их в качестве стратегии и технологий организации акций и коммуникации.

Согласно присущему PR методу, после диагностики — «меди­цинского осмотра» общества и функциональных анализов пред­лагается связная программа прогнозирования, координации и уп­равления коммуникационными мероприятиями. Главная цель этих мероприятий, совпадающая с определением самих паблик ри­лейшнз, — это формирование и поддержание доверительных вза­имоотношений, основанных на знании друг друга, лучшем взаи­мопонимании между членами одной группы и между этой группой как таковой и ее социальными партнерами.

Какими бы ни были природа и значимость задач, стоящих перед конкретным мероприятием паблик рилейшнз, их решение всегда будет зависеть от отношения и поведения индивидуумов и групп, которых прямо или косвенно затрагивают эти задачи. Это значит, что нет таких задач, решение которых не создавало бы более или менее сложных коммуникационных проблем.

Чтобы направить в благоприятное русло эти отношения и по­ведение, чтобы породить доверие и видоизменить мотивации, нуж­но действовать согласно этике, стратегии и методу, применение которых требует знаний и умений, по определению, обязательных для советника по вопросам паблик рилейшнз.

Не входя в детали методологии PR, напомним лишь семь ее ключевых положений, чтобы продемонстрировать, с какой легко­стью они вписываются в систему менеджмента.

Мы, безусловно, будем основываться на допущении, что для каждого из описываемых ниже этапов были проведены предвари­тельные исследования, позволяющие определить положение ком­пании и ее окружения, и что цели оперативных служб были точно установлены и ясно сформулированы (кстати, не следует забы-

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

вать, что заведомо заниженная или, напротив, недостижимая цель теряет свои мотивационные способности).

Использование паблик рилейшнз может быть представлено в зависимости от следующих этапов.

Цель первого заключается в определении целевых аудиторий. В связи с этим необходимо составить список аудиторий и групп, которые могут оказать влияние на достижение поставленных це­лей. Число групп и индивидуумов, которые могут прямо или кос­венно повлиять на достижение целей, существенно больше, чем обычно думают. Только систематически проведенное исследова­ние позволяет всех их выявить.

Затем понадобится для каждой из этих групп установить уро­вень и механизм ее влияния. Они могут быть четырех типов:

• уровень решения. (Зависит ли осуществление нашей деятель­
ности от их разрешения или их согласия?)

• уровень консультаций. (Консультируются ли с ними те, кто
принимает решение?)

• уровень поведения. (Могут ли они своим поведением затор­
мозить наш успех или способствовать ему?)

• уровень мнения. (Влияют ли их суждения, их точка зрения на
общественное мнение, которое, в свою очередь, оказывает воз­
действие на три остальных уровня? Каковы их позиции по отно­
шению к нам на различных уровнях?)

Затем следует перейти к структурному анализу. С этой целью нужно подготовить схему, позволяющую понять механизмы, со­членения, каналы, существующие внутри каждой группы, чтобы по возможности использовать их при реализации наших коммуни­кационных программ.

Не следует забывать, что один и тот же индивидуум всегда принадлежит к нескольким группам. Это важно знать, чтобы соот­ветствующим образом локализовать и адаптировать наши комму­никации.

И наконец, можно переходить к психосоциологическому ис­следованию. Действительно, необходимо знать не только цели,

 

------------------------------------------------------------- ГЛАВА 7. Создатель мнений.

Методология коммуникации

задачи и средства, имеющиеся в распоряжении группы, с которой мы будем устанавливать контакт. Столь же важно знать ее фило­софию, кредо, табу, одним словом — ее «коллективную индиви­дуальность». Мы должны будем учитывать ее особенности при проведении коммуникации.

Понадобится также выявить критерии, характеризующие мне­ния тех, кто в составе этих групп является лидером «де юре» или «де факто» и кого прямо или косвенно затрагивает цель, которой мы хотим достичь. Каковы их проблемы? Каковы их ожидания по отношению к нам? Какие индивидуальные или коллективные мо­тивации определяют или будут определять их поведение?

Объектом второго этапа будет функциональный анализ.

Это стадия, на которой мы должны будем составить перечень наших результатов, т. е. наших возможных ответов на ожидания целевых аудиторий.

Как перед судом своей совести или в ходе искренней и объек­тивной самокритики дать ответы на три следующих вопроса: Что мы делаем? Что мы можем сделать? Что мы хотим сделать?

Таким образом, функциональный анализ будет заключаться в оценке того, как компания справляется с каждой из своих функ­ций (работодателя, управляющего капиталами, производителя товаров и услуг и т. д.), и в сравнении полученных результатов с ожиданиями заинтересованных аудиторий. Это позволит опреде­лить характеристики реального институционального имиджа, вы­яснить, соответствует ли он воспринимаемому образу, и уточнить, чем он отличается от желаемого имиджа, т. е. от имиджа, способ­ного благоприятно ориентировать мотивации, на которые мы хо­тим воздействовать.

Третий этап будет самым простым. Потребуется определить суть коммуникации и способ их изложения, с тем чтобы они вос-

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

принимались как ответ на ожидания наших аудиторий, т. е. как одно из решений одной из их проблем. Основные задачи этапа:

• превращение фактов в общественную реальность;

• определение характеристик формируемого имиджа.

И тогда мы перейдем к четвертому этапу, предметом кото­рого будет определение общего комплекса стратегии и средств. На этом этапе потребуется:

• сформулировать (четко и подробно) коммуникационную стра­
тегию прямого и косвенного действия;

• составить перечень используемых материальных средств и
носителей;

• спланировать необходимые организационные меры матери­
ального и исполнительского обеспечения;

• предусмотреть связи и распределение обязанностей между
оперативными службами и службами материального обеспечения.

На пятом этапе мы перейдем к выработке программы. Фор­мулируя ее, мы уточним:

• к кому обращаться (выбор аудиторий, которым следует ад­
ресовать корпоративные сообщения);

• что говорить (набор аргументов);

• как это сказать (в соответствии с точкой зрения аудитории и
с ее ожиданиями);

• кто это скажет (выбор «представителей компании» — выра­
зителей ее идей: будет ли это президент компании, или ответ­
ственный за паблик рилейшнз, или какой-то другой сотрудник?);

• какие каналы использовать, чтобы это сказать (выбор носи­
телей: пресс-конференции, проспекты, пресса и т. д.);

• когда это сказать (календарный план).

И наконец, поскольку не может быть полного плана действий без подсчета расходов, на шестом этапе будет вырабатываться бюджет. Он будет рассчитываться в соответствии с принципами, характерными для самой природы паблик рилейшнз: в основу ляжет анализ расходов для каждого типа аудиторий и для каждо­го носителя (причем выбор и тех и других должен быть соответ­ствующим образом обоснован).

------------------------------------------------------------- ГЛАВА 7. Создатель мнений.

Методология коммуникации

Представленная методология коммуникации должна завер­шиться заключительным, седьмым этапом, который не менее ва­жен, чем все остальные. Он будет посвящен выработке программ контроля.

В первую очередь, следует предусмотреть способы отслежи­вания реакций (обратная связь, «панель управления»). «Панели управления» не всегда легко создать. Однако значение их являет­ся определяющим для такой области деятельности, как паблик рилейшнз, где факты всегда важнее и убедительнее самых тонких рассуждений. Нужно обладать достаточной выдержанностью, что­бы признать: несмотря на высокий уровень знаний и опыт, позво­ляющий нам прогнозировать человеческие реакции, риск ошибок всегда сохраняется. Избежать их не может никто. И напротив, можно избежать тяжелых последствий таких ошибок, если хоро­шо спроектированная «панель управления» оперативно сигнали­зирует, что мы оказались на неверном пути, и дает нам возмож­ность, таким образом, скорректировать нашу стратегию.

А потом, естественно, будет осуществлен контроль результатов.

На самом деле не существует таких мероприятий, в том числе принадлежащих области паблик рилейшнз, в отношении которых можно было бы признать, что анализ их результатов невозможен. Такой контроль не сложен, если цели были предварительно четко сформулированы в терминах количества и качества.

Опросы общественного мнения, социологические исследова­ния, контент-анализ прессы, спланированные специально для ме­роприятия и проводимые до и после него, являются отличным инструментом оценки результатов путем сравнения их с намечен­ными целями.

Для каждого из вышеописанных этапов обязательно разраба­тываются документы, таблицы, диаграммы, не только обеспечива­ющие коммуникационную политику солидным фундаментом вза­мен интуитивного подхода, но и позволяющие систематически и эффективно развивать программу.

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

Итак, наряду с описанным методологическим анализом ком­муникационных проблем, связанных с достижением особых це­лей, к области деятельности паблик рилейшнз относится также разработка и предложение мероприятий, которые помогали бы сближению линии основных интересов затрагиваемых деятельно­стью компании аудиторий и линии специфических интересов са­мой компании. Как мы уже говорили, единственный возможный источник акций PR лежит на пересечении этих двух линий.

Выбор мероприятий, которые отвечали бы ожиданиям обще­ственности и одновременно облегчали достижение целей компа­нии, является, вне всякого сомнения, одной из самых захватыва­ющих областей применения своих возможностей для представителей этой профессии. Именно в этом вопросе советник по вопросам паблик рилейшнз может дать полную волю своему творческому воображению, продемонстрировать свои качества организатора, ведущего и режиссера.

И здесь мы подходим к той области, где теория и советы уже бесполезны. Здесь позволительно утверждать, что тот, кому при­родой не даны такие способности, никогда не станет настоящим консультантом по вопросам паблик рилейшнз, как бы хорошо он ни был знаком с технологиями и носителями.

Но разве близорукие мечтают стать чемпионами по стрельбе, даже если в других областях им удается добиться самых выдаю­щихся результатов?

Глава 8

ПРОГРАММАКОМПАНИИ

Matrat L. Relations Publigues et Management.

Кто сегодня не слышал о программе компании?

Но, как это обычно бывает, когда идеи опережают события, этот термин для большей части общественности продолжает оста­ваться абстрактным понятием.

Источник этой теории — в очевидной истине: одобренная все­ми заинтересованными лицами программа является мощным мо­тивирующим фактором, ставящим перед группой общую цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.

«Народ можно повести за собой, только если показать ему будущее. Вождь — это продавец надежды», — утверждал Наполе­он Бонапарт.

Можно ли найти лучшее применение управлению посредством цели, чем коллективная выработка программы, ее четкое изложе­ние, включение в нее единого кредо группы и совместный выбор средств ее осуществления? И что может дать большее удовлетво­рение личности, чем реализация такой программы, результат об­щих усилий группы и одновременно вознаграждение для всех ее участников?

Как можно вести за собой группу, как объединить ее усилия, не предложив ей ясную точку отсчета, маршрут и конечную цель?

Невольно вспоминается едкое замечание юмориста Пьера Дака (Pierre Dae): «Тому, кто отправился ниоткуда и не пришел никуда, некого благодарить».

Обычно используют следующее определение программы ком­пании: представляющий собой точку отсчета документ, одобряе-

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 8. Программа компании

 

мый максимально возможным числом сотрудников и содержащий основные представления о его будущем (либо общее описание «будущего состояния компании», либо более конкретный план), характеристику политических направлений, которым нужно сле­довать, и перечень ценностей, которые нужно исповедовать, что­бы достичь планируемого состояния.

Малькор (Ма/сог) и Райор (Rayor) подчеркивают, что такой проект отвечает биологической и психосоциологической потреб­ности: «Как известно, компания — это живое существо, которое рождается, живет и умирает. Как всякое живое существо на опре­деленном этапе своего развития, как всякая открытая система», компания нуждается в знании и точном описании своей стратегии, причем его конечная цель-минимум и, тем самым, план-минимум всегда заключаются просто в том, чтобы жить и выжить. Но это не все. «Объективность вынуждает нас (...) признать, что посред­ством своих структур и достижений (живые существа) реализуют определенный план, следуют ему», — писал Жак Моно (Jacques Monod).

Однако и компания — через составляющих его индивидуумов — тоже является единым психосоциологическим целым. Напомним, что Тойнби показал: цивилизация «без программы», т. е. не имею­щая нового ответа на вызов окружающей среды, — это умирающая цивилизация, так же как и человек, который не творит».

Как отмечали Де Маржери (de Margerie) и Рейе (Rayer), объек­тивно «лучшие компании всегда имеют программу, которой обыч­но сопутствует мощная индивидуальность компании, часто несу­щая на себе отпечаток личной морали ее основателя, как в случае Хьюлетт-Паккард (Hewlett Packard) или IBM, например. Такие компании отличаются также амбициозностью и корпоративным ду­хом. (...) Среди десяти самых уважаемых компаний США в 1984 г. по меньшей мере три, насколько нам известно, имеют действую-

щую программу. Это IBM, Хьюлетт-Паккард, Лезьер Котель (Lesieur Cotelle), и все они обращены лицом к будущему и его вызовам».

Эрве Серье (Herve Serieyx), член группы Еврэкип (Eurequipe), которая является одним из самых активных европейских последо­вателей создания программы компании, совершенно справедливо замечает:

«Основанный на соучастии менеджмент не может ограничи­ваться лишь мобилизацией разума (который, впрочем, зачастую остается мало востребованным) производственных и управляю­щих звеньев: синергический разум высшего руководства также необходим компании. Можно согласиться с тем, что во главе ряда французских компаний стоят великолепные представители «об­разцов разума», прекрасные интеллектуальные машины. Но часто ли они работают синергично? Часто ли стоящие во главе компа­нии команды спаяны единой ясной программой? Не оказывается ли зачастую, что каждый член этой команды больше озабочен тем, чтобы понравиться президенту, чем активными действиями, направленными на выработку, реализацию, а может быть, даже и пересмотр программы и стратегий, причем с риском вызвать не­удовольствие президента? И многие ли президенты поощряют своих ведущих сотрудников проявлять смелость, высказывая кри­тику и выдвигая предложения? Многие ли умеют посредством ус­танавливаемых со своими помощниками взаимоотношений спо­собствовать использованию в обсуждениях языка правды и охлаждать пыл подхалимов? Выработка программы компании мо­жет предоставить наиболее благоприятную возможность для со­здания таких взаимоотношений, такого стиля общения, такой ат­мосферы. Ведь в процессе ее создания вся руководящая команда размышляет над высшими устремлениями компании, над переч­нем ее общих ценностей (корпоративной культурой), над принци­пами действия, которые будут положены в основу ее структуры, и над конкретной интерпретацией в повседневной жизни тех заклю­чений, к которым и приведут совместные размышления команды.

 

Bulletin social, Francis Lefebvre. 1984. Oct.

Notes de conjoncture sociale. 1985. Juin.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 8. Программа компании

 

Чтобы быть мобилизующей, такая программа должна быть приня­та всеми, и еще одна возможность увеличить сплоченность руко­водящей команды заключается в том, чтобы потребовать от нее разработки и организации процесса, который приведет всю ком­панию, включая все ее отделы, подразделения, службы и заводы, к принятию и поддержке выработанной программы, адаптируя ее с учетом всех местных специфических особенностей».

Прочитав эти замечания, понимаешь, какую большую роль с этой точки зрения должны играть внутрифирменные паблик ри­лейшнз и безупречно отлаженное циркулирование информации внутри группы. Как без этого обеспечить восприятие и одобрение выработанной программы всеми отделами, подразделениями и службами?

Можно сказать, что программа компании — это изложение ее судьбы, отражающее текущую реальность (функциональный ана­лиз) и предсказывающее будущее (определение целей управле­ния, основанного на соучастии).

Это должен быть «запрограммированный» и «программирую­щий» текст.

Совершенно ясно, что программа компании, которая должна быть мобилизующей и амбициозной, соответствующей реалиям и связной, обязана также быть разумной и осуществимой.

В связи с этим она должна основываться, как было показано, на «корпоративной культуре», учитывать социологический фон компании и предлагать некоторый набор целей — социальных, технических, финансовых, а также удовлетворяющих потребности аудиторий. В него должна быть включена общественная ответ­ственность группы («гражданственные устремления»).

неров.

Она должна быть моральной и обращенной к сердцам парт-юв.

Полезно, чтобы в ней содержалась идея конкуренции и опре­делялись один-два противника, не обязательно конкретно обо­значенные.

Беллак (Beullac) и Малькор (Ма/сог) приводят удачный пример крупного (10 000 сотрудников) бельгийского предприятия точной механики, относящийся к 1984 г. Собрание группы руководящих работников, которое было посвящено анализу атмосферы на фир­ме, сформулировало шесть тем для размышления, в том числе и об авторитете руководства и его боязни будущего: «Будущее ком­пании основывается на создании авторитета и доверии, исходя из программы компании, способствующей коллективной деятельнос­ти, повышению ответственности всех членов группы, четкости, со­блюдению принятых правил, ясности и последовательности в осу­ществлении запланированных действий. Лекарством против кризиса власти послужит ясно и четко сформулированная моби­лизующая программа, основанная на приоритетных ценностях. Сле­дует поощрять любые проявления совпадения интересов, чтобы превратить их в программу компании, принимаемую всеми».

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: