Базовое понятие: «человек общественный» 6 глава

Этот анализ позволяет сделать вывод, что в программе компа­нии должны быть заложены гуманитарные ценности, четко отде­ленные от чисто экономических или технических задач. Эти цен­ности могут быть сформулированы и поняты только в результате соблюдения условий информирования, соответствующих духу паб­лик рилейшнз. Все участвующие стороны, на каком бы уровне взаимопонимания они ни находились, могут принять эти ценности только на основе принципов стратегии доверия.

П. Ле Горрек (P. Le Gorrec), заместитель директора по кад­рам и отношениям с общественностью объединения «Електриситэ де Франс» (E.D.F.), так формулирует действия, которые он пред­лагает предпринимать руководящим работникам компании, чтобы реализовать принятую программу:

«Для инженера или архитектора программа, или проект, — это рисунок здания, которое будет возведено. Для философа это то,

 

* Futuribles. 1985. Sept.

Politique industrielle. № 1. automne 1985.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 8. Программа компании

 

«в соответствии с чем человек стремится видоизменить мир или самого себя в заданном направлении».

А чем может быть сегодня для «Электриситэ де Франс» раз­работка программы компании? Назовем это более скромно раз­работкой общего маршрута, цели, пути и средства которого, рав­но как и трудности, известны всем и являются предметом минимального консенсуса.

Прежде всего, требуется воля, и именно она была выражена в июльском послании президента и генерального директора. Они напомнили нам о нашей сути, конечных целях и выразили уверен­ность в необходимости подвести итоги на перекрестке дорог и подготовить нашу волю и наши мускулы к началу пути, который неминуемо окажется трудным.

Затем необходим метод работы. Его применением явилась, в частности, первая серия встреч генерального директора с руково­дителями отделений каждого региона. Во время этих встреч были высказаны возражения, предложения, новые возможные цели, ко­торые уже начали обогащать программу компании.

Но в действительности программы не было бы, если бы подав­ляющее большинство заинтересованных лиц не было бы по-настоящему заинтересовано в ней, а импульс процессу не был бы дан ответственными лицами на разных иерархических уровнях.

И именно в этом вопросе ваша роль специалистов по комму­никации приобретает особое значение.

Мы вступаем в эпоху интерактивной коммуникации, которую не устраивает навязывание спускаемой сверху истины, и поэтому в ее функции входит организация дискуссии с целью ее развития и обогащения на каждом этапе. Наиболее законченным воплоще­нием такого состояния духа коммуникации, безусловно, является выработка программы компании, которая устанавливает связи меж­ду различными партнерами, чтобы конечный результат превосхо­дил простую сумму всех сделанных ими вкладов. Ваша задача

заключается в том, чтобы вместе со всеми, кто обязан совершен­ствовать коммуникацию, формировать это новое состояние духа и быть системой взаимодействий между различными подразделе­ниями ваших предприятий. Именно вы должны стимулировать желание иметь выгодную и полезную всем программу компании.

«Электриситэ де Франс», живой организм, докажет свою сво­боду, обеспечив себя амбициозным проектом и реализовав его.

Станьте первопроходцами этой программы!».

В этом тексте, который представляет собой настоящую «пове­стку дня», содержатся все элементы стратегии паблик рилейшнз. Он основан на взаимодействии и партнерстве, на взаимном дове­рии, всеобщем участии и диалоге во имя общей цели. Он является проявлением той атмосферы доверия, основанного на уважении, без которой сегодня в организации ничего нельзя достичь.

Очевидная истина заключается в том, что в обстановке посто­янной конкуренции компания должна не только непрерывно мо­билизоваться, чтобы должным образом реагировать на возникаю­щие технические и коммерческие проблемы, но и стимулировать энергию тех, кто ее образует, а для этого их необходимо объеди­нить общей программой.

Выразить свои ценности, цели и кредо в хартии, состоящей из нескольких слов или нескольких страниц, — значит обеспечить высокую мотивированность всех сотрудников фирмы. К тому же это простое средство определения миссии, принципов и основных целей компании в рамках четко охарактеризованной конкурент­ной среды.

«Программа компании должна отвечать на потребности в са­моидентификации: компания существует благодаря своим специ­фическим отличиям, человек на работе существует благодаря той связи, которую он находит между своими действиями и тем

Relations Publiques Actualites. 1984. № 85. Nov.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 8. Программа компании

 

единым целым, чем является идентифицируемая программа ком­пании.

Программа должна отвечать на потребности в логичности и последовательности и соответствовать размерам компании, мно­гочисленности функций и ролей, разнообразию предпринимаемых действий, которые обусловливают необходимость в осуществле­нии четко определенной и однозначно понимаемой всеми совме­стной деятельности, — только тогда все эти функции, роли и дей­ствия будут действительно логичными и последовательными.

Задав курс, программа усилит сплоченность команд и индиви­дуумов, потому что она всегда способствует развитию корпора­тивного духа.

Программа призвана придать смысл каждодневным действиям и усилиям — даже самым скромным. «Если тот, кто скромно пасет под звездами несколько барашков, осознает свою роль, то он становится больше, чем слугой, превращаясь в часового, а каж­дый часовой несет ответственность за всю империю», — писал Сент-Экзюпери».

Поскольку программа представляет собой ориентир, систему отсчета, необходимую для того, чтобы все основывались в своих действиях на общем фундаменте и стремились к одной или не­скольким принятым всеми целям, она должна быть известна всем. Она также должна быть выработана совместно, после того как будут четко определены некоторые основные положения: концеп­ция и точное описание корпоративной культуры компании, недву­смысленные формулировки ее целей и миссии, структурный ана­лиз и анализ ее взаимоотношений с совокупностью аудиторий и с окружением, поиск согласия максимально возможного большин­ства — в особенности в руководстве, — только после этого можно будет в конце концов прийти к ее окончательной редакции.

Нет никакой необходимости повторять здесь описанные в пре­дыдущей главе этапы методологии коммуникации, чтобы понять,

Ben/lac et Malcor. Politique Industrielle. № 1. automne 1985.

как эти действия паблик рилейшнз связаны с исходными поняти­ями методики разработки программы. Именно PR помогут прояс­нить идеи и снять непонимание, враждебность и непоследователь­ность.

Даже если от этого пострадает демократия, нельзя не подчер­кнуть, что при всей обязательности стремления к консенсусу дви­гателем процесса в целом все же должен быть исходящий от руководства импульс. И речи быть не может о том, чтобы увяз­нуть в трясине голосований и резолюций: единственное, к чему нужно стремиться, — достижение согласия путем переговоров.

Принятая всеми программа компании, подлинная хартия орга­низации на определенный период ее существования, не может быть составлена без кропотливой работы, за несколько недель.

Программа компании создается на длительное время. Ее цели являются, по определению, относительно долгосрочными. Поэто­му совершенно необходимо четко учитывать время, которое по­требуется для ее составления, принятия большинством и введения в действие. Основные присущие ей качества сводятся к тому, что­бы она была приемлемой для группы, мобилизующей всех и при­знавалась обоснованной окружающей средой.

После того как программа будет выработана (на фирме «Ла-фарж» составление началось в 1977 г., а в действие она была введена в... 1982 г.), понадобится создать — в этом как раз и заключается главная задача паблик рилейшнз — стратегию при­влечения к ней всеобщего внимания и отработать на всех уровнях группы программу действий, которые необходимы для ее осуще­ствления.

Беллак и Малькор настаивают:

«(...) Недостаточно раздать всем программу, чтобы она была всеми одобрена и принята. Тех, кто тяжело и долго работал над ее появлением на свет, придется убеждать, что не все остальные разделяют ее де факто. Сотрудники, которые не стали привер-

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 8. Программа компании

 

женцами программы, тоже должны иметь возможность, средства и время, чтобы вместе с авторами поработать над ней, только тогда они будут воспринимать программу как свое личное дело.

Процесс превращения программы в личный документ основы­вается:

• на понимании: каждый должен понимать, о чем говорится и
о чем не говорится в тексте программы; каждый должен быть в
состоянии оценить возможные последствия программы для свое­
го собственного будущего;

• на наличии областей свободы: программа не должна быть
настолько подробной, чтобы все ее детали были раз и навсегда
зафиксированы; некоторая размытость должна дать возможность
каждому различать области свободы и интерпретировать детали в
рамках этой свободы, чтобы ощущать свою сопричастность к
общему делу в ходе каждодневной работы; нужно, чтобы каждый
мог ориентироваться в этой программе;

• на возможности каждого внести свой вклад — этнологи на­
зывают это «контрдаром»: важно, чтобы в ответ на дар, каковым
является программа, каждый мог предложить свой «контрдар»,
т. е. сделать свой вклад в ее реализацию»*.

Отсюда большое значение придается способу изложения, «сти­лю», простоте подходов, от чего во многом зависит превращение программы в личное дело каждого сотрудника.

Поэтому было бы разумным по окончании этапов разработки протестировать фрагменты текста в группах руководящих работ­ников, а затем непременно учесть их реакцию. Никогда нельзя упускать из виду, что хорошо выполненная программа компании обязательно повлечет за собой формирование новых позиций и вызовет к жизни новые виды деятельности. Между тем хорошо известно, какие предосторожности следует предпринимать при любом пересмотре стратегии и тактики.

Benllac et Ma/cor. Politique Industrielle. № 1. automne 1985.

Содержание программы — это определение того, чем является компания и чем она хочет стать, в ней описаны основы ее страте­гий, решений и образа действий. Сформулированные в ней конеч­ные цели гуманны, соответствуют нормам морали и требованиям экономики, конкурентоспособны и относятся к производству; они связаны с человеком в организации, с обслуживанием потребите­лей, с качеством товаров и услуг, с ролью компании-гражданина. Таким образом, программа компании предлагает набор безуслов­ных требований: солидарность, боевой дух, воля, доверие, при-спосабливаемость, открытость, цельность и т. д.

Рейе и Де Маржери прекрасно передали ее дух, процитировав следующий фрагмент из Сент-Экзюпери: «Если я привью своим людям любовь к морским путешествиям и если каждый почувству­ет себя неуютно из-за лежащей на сердце тяжести, то вскоре ты увидишь, что они поведут себя совсем по-разному в соответствии с тысячей разниц в их личных качествах: один будет ткать паруса; другой, сверкая в лесу молнией своего топора, срубит дерево; еще один будет ковать гвозди; а где-нибудь найдутся такие, кто будет наблюдать за звездами, чтобы научиться управлять суд­ном, — и при этом все они будут единым целым.

Создать корабль — это вовсе не соткать паруса, выковать гвоз­ди, научиться читать по звездам, создать корабль — это значит привить страсть к морю (а эта страсть едина для всех, и при ее свете все противоречия исчезают и остается только общность любви)».

Можно ли сказать лучше, чем Сент-Экзюпери?

Ту же идею, но в более конкретной форме высказал Эрнест-Антуан Сейер (Ernest-Antoine Seillere), который занимался воз­рождением старой компании «Вендель» (Wendel) и являлся пре­зидентом комиссии по экономике Национального совета фран­цузских предпринимателей: «... Еще вчера начальник знал все гораздо лучше остальных и управлял компанией с позиции своего

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

превосходства. Сегодня его профессия заключается в том, чтобы найти более знающих, чем он, людей и вместе с ними решить, куда следует идти, и мотивировать их, чтобы они двигались в заданном направлении, не забывая при этом о необходимости коммуникации».

АУДИТОРИИ

До сих пор мы в основном рассматривали «человека обществен­ного» как «человека на работе», т. е. человека-созидателя (слу­жащего, руководителя, работника), и старались доказать, что пред­метом европейской теории паблик рилейшнз было превращение этого человека в партнера путем ответа на его естественные уст­ремления.

Иными словами, мы в основном рассматривали главные прин­ципы внутрикорпоративных паблик рилейшнз, взаимоотношений с персоналом компаний и сотрудников между собой.

Однако существует много других аудиторий, которые судят о компании, выражают свое мнение о ней и путем этих суждений и мнений оказывают непосредственное влияние на ее судьбу и пер­спективы.

Эти внешние аудитории весьма часто являются ее партнерами и всегда — создателями мнения или своего рода его ретранслято­рами.

Неважно, какой из аудиторий адресована программа — внут­ренней или внешней по отношению к компании, — в любом случае ее главная цель всегда остается одной и той же: создание дове­рительных отношений.

Но используемые для ее достижения средства будут несколь­ко различаться между собой. Ведь внутренняя аудитория знает компанию, живет в ней, каждый день включается в состав образу­емой ею группы, тогда как внешняя аудитория не знает вообще или плохо знает компанию, которая зачастую воспринимается ею, как айсберг, видимая часть которого никогда не бывает больше по размеру или более интересной, чем скрытая под водой.

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 9. Аудитории

 

Однако незнание или плохое знание — отнюдь не повод для того, чтобы не иметь своего мнения: это явление весьма развито во Франции.

У нас даже есть соблазн написать «напротив...». Ведь, дей­ствительно, судя по результатам опросов общественного мнения, вне зависимости от их темы, всегда и по любому поводу процент высказываний «за» и «против» достаточно велик, тогда как ответ «не знаю» обычно дает ничтожно малое число опрошенных.

Причина этого явления заключается в том, что мнения или суждения в меньшей степени основаны на реальном положении дел, чем на том представлении о ситуации, которое у людей скла­дывается. Как пессимистично заметил писатель Гюстав Лебон (Gustave Lehori), «большинство людей не способны сформиро­вать личное мнение, но социальная группа, в которую они входят, поставляет им все мнения в готовом виде».

Люди представляют себе то, что не видят, и придуманный в их воображении образ всегда основан на каких-либо предвзятых идеях, неких клише и кредо или на личном опыте, который экст­раполируется или обобщается.

И даже если какие-то вещи можно увидеть, это совершенно не означает, что их видят такими, каковы они в действительности. И уж тем более это не значит, что понимают их глубинные причи­ны и мотивы, которые и должны были бы быть единственными критериями суждения, потому что истинной мерой вещей служит их мотивация.

Мы все рассматриваем под нашим собственным углом зрения, который обусловлен нашими проблемами, интересами, желания­ми, воспитанием и образованием. Проходя через эмоциональное сито наших чувств, факты и вещи принимают особую окраску, а картинка, которая доходит до нас, представляет собой лишь ис­каженное отражение реальности.

Однако же именно на этих зачастую искаженных картинках и будет основываться наше мнение. В свое время это признал выда­ющийся журналист Уолтер Липпман: «Образы в нашей голове — вот содержание наших суждений».

Что же тогда говорить об идеях, образах или предрассудках, распространяемых прессой?! Зачастую она выступает в роли на­стоящего «кривого зеркала», и последствия искаженного отраже­ния непредсказуемы. Кьеркегор как-то заметил: «Как это ужасно, что один человек может безостановочно заставлять 40—50 тысяч человек говорить и думать совершенно одинаково!... Здесь сле­дует обратить внимание на саму несоразмерность воздействия средства распространения информации. Например, если напеча­тать черным по белому, что девушка (обязательно с указанием ее имени и фамилии — абсолютно точным и соответствующим дей­ствительности) получила в подарок новое платье (предполагается, что это тоже правда), и притом повторить это несколько раз, то можно сделать девушку несчастной на всю жизнь. И это вещь, которую один человек может без труда сделать за пять минут! Все дело в том, что ежедневные газеты — несоразмерное сред­ство».

После этих нескольких общих замечаний по поводу формиро­вания мнения давайте посмотрим, что мы будем делать, чтобы установить и поддерживать доверительные отношения со всеми аудиториями, которые создают свое представление о нас, глядя сквозь калейдоскоп собственных предрассудков. Постараемся хорошо понять механизм установления взаимоотношений и фак­торы, которые в дальнейшем определят их качество.

Для начала попытаемся выяснить, на чем человек основывает и как формирует свое мнение о другом человеке: именно оно определит затем качество устанавливаемых с этим другим челове­ком взаимоотношений.

Пытаясь понять механизм взаимоотношений с персоналом, мы решили, что целесообразно воспринимать его как партнера, и

 

Aphorismes du temps present. Ed. Flammarion.

Papirer, XI А 258 и IX А 378.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 9. Аудитории

 

предложили прибегнуть к аналогии с игрой, т. е. рассматривать эти взаимоотношения в рамках своего рода игры, игры компании.

Можно достаточно легко и особо не напрягаясь допустить, что все мы в той или иной мере играем в такой игре какую-нибудь роль, — в том смысле, в каком этот термин употребляется в теат­ре. Это может быть игра в семью, школу, офис или цех. И в эту игру мы играем не в одиночку.

Эта игра — коллективная, потому что для нее нам необходимы партнеры, которых мы редко выбираем сами. Это наши родители, наши учителя, наши коллеги и сотрудники, т. е. все те, кто прямо или косвенно воздействует на нашу повседневную жизнь.

И с момента принятия такого подхода мы начинаем судить их, исходя из той роли, на которую мы их с собственных субъектив­ных позиций «назначили», и из того, как они ее играют, в том числе основываясь на наших представлениях об их игре.

Однако в жизни мы не стараемся узнать глубинные мотивы их слов или действий. Мы не знаем их проблем, не знаем выбранной ими для себя роли и, главное, той, что они мысленно предназна­чили нам, потому что они, так же как и мы, распределяют роли в игре, в которой каждый считает себя главным заинтересованным лицом.

Мы не знаем всего этого не только потому, что не пытаемся узнать, но и потому, что никто нам об этом не рассказывает. А если и рассказывает, то делает это плохо. Игра идет не в открытую, что позволяет блефовать.

Теперь процесс формирования наших суждений оказывается очень простым.

Либо мы верим, что наши партнеры по этой коллективной игре (родители, учителя, коллеги, сотрудники и т. д.) хорошо исполня­ют роль, которую мы им мысленно определили, чтобы облегчить нам исполнение собственной роли. Тогда наши взаимоотношения развиваются в обстановке доверия и сотрудничества.

Либо мы полагаем, что игра наших партнеров противоречит нашим интересам, что она не соответствует тому субъективному представлению, которое у нас о ней сложилось, иначе говоря, мы считаем, что наши партнеры ведут нечестную игру. В этом случае развивается недоверие, переходящее в противостояние, которое зачастую приводит к разрыву отношений.

Если это описание процесса справедливо для нас, то оно так же справедливо и для других людей. Поэтому, если мы не хотим, чтобы эти «другие» основывали свое мнение на более или менее субъективной интерпретации фактов, то мы должны сами изло­жить эти факты и предоставить нашим партнерам всю необхо­димую информацию, чтобы они знали, кто мы такие, и были знакомы с нашими правилами игры, чтобы судить о нас более объективно.

Эти краткие замечания позволяют понять всю важность уста­новления диалога, который позволит нашим партнерам лучше узнать, понять нас и судить о нас, основываясь на этом знании. «Сражаться с общественным мнением нужно его собственным оружием: по идеям из ружья не стреляют».

Информацию, которую следует сообщить разным целевым аудиториям одной компании, надо тщательно отбирать и соответ­ствующим образом представлять.

Под селекцией информации мы понимаем не отбор исключи­тельно благоприятных для компании результатов и принципиаль­ный отказ от всех остальных. В жизни компании, как и в жизни человека, иногда лучше искренне признать некоторые ошибки и извлечь из них урок, чем пытаться скрыть их, поскольку известно, что в один прекрасный день о них все равно станет известно. В принятые нами «правила игры» подобное «жульничество» не может входить.

Таким образом, под селекцией мы понимаем отбор всех про­блем, способных заинтересовать аудиторию, для которой инфор-

Rivarol. Fragments et pensees politiques. Paris, Mercure de France.

 

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 9. Аудитории

 

мация предназначена. Информация, которая вызовет живой инте­рес в финансовых кругах, вряд ли заинтересует техническую ауди­торию. А информация, которая увлечет молодых потребителей, наверняка оставит равнодушной аудиторию, состоящую из постав­щиков.

Необходимо помнить и том, что многие из тех фактов, кото­рые в компании считаются заслуживающими внимания (потому что они представляют особый интерес для шефа или одного из на­чальников подразделения), совершенно не интересны внешним аудиториям и что, напротив, некоторые из фактов, кажущихся изнутри малозначительными, снаружи воспринимаются как край­не важные.

Как правило, информация о том, как компания, выполняя свои особые экономические функции, служит общим интересам и впи­сывается в локальные или региональные сообщества, действуя на их благо, практически всегда оказывается интересной для самых разнообразных аудиторий.

Важно также представлять информацию должным образом. Под этим мы подразумеваем не ловкость изложения фактов, ког­да правду слегка приукрашивают и делают более убедительной с эмоциональной точки зрения. Напротив, мы имеем в виду усилия, направленные на анализ и синтез, делающие более доступными излагаемые факты, причины, суть, взаимосвязи и взаимозависи­мости, которые зачастую оказываются достаточно сложными для понимания широкой аудитории.

Если паблик рилейшнз не относятся ни к пропаганде, ни к рекламе, то они не являются и литературой в художественном смысле этого слова. Язык паблик рилейшнз должен быть ясным, простым, строгим, недвусмысленным, слова должны передавать идеи, которые всеми воспринимаются однозначно, чтобы устра­нить любую возможность субъективной интерпретации. С особен­ным недоверием следует относиться к техническим терминам, которые неподготовленные аудитории понимают плохо. Впрочем, при обращении к квалифицированной аудитории эта же термино-

логия может быть использована без колебаний. Сказанное лиш­ний раз доказывает, что для каждой аудитории нужно использо­вать свой язык и что в таких условиях попытка «глобализации» аудитории иллюзорна.

Описывая методологию коммуникации, мы перечислили раз­личные этапы распространения сообщений. В действительности этот процесс имеет некоторые аналогии с работой крестьянина.

Информация, с помощью которой мы представляем себя раз­личным аудиториям, — это своего рода семена: мы посеем их на отдельных полях и дождемся созревания образов, на которых будут основываться мнения и суждения, определяющие качество будущих взаимоотношений.

Так же, как крестьянин, мы столкнемся с некоторыми пробле­мами и с необходимостью выполнения ряда операций, в частно­сти с выбором семян и проведением сева. Понадобится также найти подходящее поле для посева: необходимо изучить его ха­рактеристики, определить границы. Иными словами, мы выберем благоприятную аудиторию или аудитории, чтобы посеянное зерно созревало в хороших условиях.

Дальше — проблема инструментов. Какое орудие труда мы предпочтем? Ведь хлеб и овощи выращивают по-разному. Эту про­цедуру мы назвали выбором носителей и каналов.

Следующая проблема — сев: как и когда его провести? Этот этап мы описали, назвав его календарным планом (Когда это ска­зать? Кто это скажет?).

Рассмотрев вопрос выбора семян, скажем пару слов об отбо­ре полей, т. е. аудиторий.

После того как мы собрали информацию и осуществили ее селекцию, после обсуждения разных вариантов ее подачи — тек­стовой и графической — пришло время определения поля или полей, которые мы намерены засеять.

 

1 17

Паблик рилейшнз, или стратегия доверия

ГЛАВА 9. Аудитории

 

Иначе говоря, кого мы будем информировать? В общем виде на этот вопрос можно ответить так: всех, чье мнение может ока­зать прямое или косвенное влияние на настоящую или будущую жизнь компании. Всех, у кого с ней есть или будут прямые или косвенные отношения, всех, кого следует воспринимать в каче­стве возможных судей компании, если, как кажется, единственное «оправдание» компании — услуги и продукция, которые она пре­доставляет сообществу.

Мы сознательно дали слишком широкий ответ на поставлен­ный вопрос. Мы не хотим, чтобы список, который мы сейчас пред­ложим, выглядел в глазах нашего читателя полным, законченным и закрытым. Каждая компания — особый случай. И каждая чаще всего имеет свои србственные аудитории. Постоянные для всех аудитории — потребители, поставщики, широкое общественное мнение, административные органы, от которых компания зависит, ее акционеры, экономический и финансовый мир (банкиры ком­пании), группы давления (экологи, общества защиты прав потре­бителей и т. д.).

При чтении этого списка сразу приходит в голову, что на вто­рое место после привилегированной внутренней аудитории (пер­сонала) сразу хочется поставить главную внешнюю аудиторию — потребителей, или, в более общем виде, всех тех, кто мог бы когда-либо стать потребителями продукции компании.

Нам кажется излишним приводить доказательства, что, с од­ной стороны, у компании будут отношения с этой аудиторией, а с другой стороны, что мнение именно этой аудитории окажет пря­мое влияние на ее судьбу.

Поэтому вдвойне важно, чтобы информационная программа паблик рилейшнз была адресована существующим и потенциаль­ным потребителям. Ясно, что такая программа окажет влияние на увеличение сбыта, даже если с точки зрения паблик рилейшнз, она безупречна. В следующей главе мы представим четкие прави­ла информирования аудиторий посредством прессы.

Очевидно, что доверие и симпатия значительно легче завоевы­ваются фирмой, которая привлекает к себе аудитории с помощью проверенных средств — проспектов, организованных посещений фирмы, демонстрации высокого уровня своего персонала и обо­рудования, заботы о производстве, жесткого контроля за сырьем и готовой продукцией — и таким образом доказывает свою высо­кую эффективность.

Не менее очевидно, что доверие и симпатия всегда являются предпосылками будущих продаж. Именно они расчищают дорогу от преград, возведенных рутиной и опасениями. Именно они от­крывают путь для устного убеждения и рекламы. Никакие прода­жи невозможны в атмосфере недоверия.

Таким образом, применение программы паблик рилейшнз, ориентированной на потребителей, не только принесет вполне очевидные и ожидаемые от PR плоды (благоприятное обществен­ное мнение, доверие, симпатию), но и окажет положительное воздействие на сбыт.

Пусть нас правильно поймут. Ни у кого не вызывает сомнений, что продавцы, торговые агенты, службы рекламы или содействия продажам прекрасно знают, что потребитель совершает покупку только тогда, когда владеет информацией. Поэтому они инфор­мируют его о преимуществах и характеристиках своего товара. Они сообщают ему сведения о качестве, оригинальности, показа­телях, цене товара. И тогда напрашивается вопрос: что еще могут сделать паблик рилейшнз со столь хорошо информированной аудиторией?

На это мы ответим (и не ради красного словца), что не соби­раемся предъявлять претензии к продавцу или рекламисту за то, что они объективно (?) и полно проинформировали потребителя и выполнили тем самым часть работы паблик рилейшнз. И наобо­рот, когда специалисты паблик рилейшнз выполняют работу по информированию покупателей, зачем бы продавцу или рекламис­ту упрекать их в этом?

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: