Определение проблем паблик рилейшенз

 

Конечно, в закрытых системах проблемам "позволено" самим определять себя - зачастую в виде кризисов. При этом деятельность служб PR неми­нуемо сводится к "тушению пожаров", а не к их предотвращению. В качест­ве соответствующих примеров можно указать на затраты многих миллионов долларов, направляемых на противодействие предложениям, исходящим от "инакомыслящих" акционеров; расходование миллионов долларов на оплату рекламного времени и места для выражения извинения за прошлые дейст­вия и оповещения о коррективных мерах; а также миллионные убытки, свя­занные с затяжками строительства по причине противодействия обществен­ных групп, которым своевременно не объяснили суть реализуемых проектов.

Подобные ситуации, как правило, имеют долгую историю, и подчас ни одна из сторон не в состоянии вспомнить, что же послужило истинной при­чиной недоразумения. Устранение подобных недоразумений и является од­ной из задач паблик рилейшенз. Чем раньше удается выявить недовольство, тем проще устранить его причину. Непрерывный поиск фактов позволяет выявить многие проблемы, пока их еще относительно небольшие масштабы позволяют предпринять эффективные контрмеры, выполнить соответствую­щие коммуникации и не дать незначительным трудностям перерасти в серь­езные общественные проблемы. Внимательное отслеживание ситуации по­зволяет к тому же вовремя уловить те или иные слухи, пока они не получи­ли широкого распространения и не стали частью восприятия организации общественностью.

 

Пример 10.1. Уолтер Барлоу об исследовании на основании выслушива­ния мнения общественности

В конце совещания с исполнительным директором одной крупной корпорации (дело было несколько лет тому назад) он спросил у меня: "А теперь скажите мне, чем же вы все-таки занимаетесь?"

Я ответил: "Хорошо, если вы позволите мне задать вам не­сколько вопросов, я думаю, что смогу объяснить, чем я за­нимаюсь. Но хочу предупредить вас, что эти вопросы будут такими, что у вас может возникнуть желание вышвырнуть меня из офиса".

"Не стесняйтесь", — ответил он.

"Прекрасно. Какую часть своего рабочего времени вы тратите на общение: разговоры вроде нашего, участие в совещаниях и конференциях, чтение отчетов, телефонные звонки и т.п.?" Он подумал мгновение и ответил: "Вы в основном уже описали, как я провожу свое рабо­чее время: я либо общаюсь тем или иным способом, либо готовлюсь к такому общению, либо серьезно обдумываю его".

Этими словами он несколько расположил меня к себе и поэтому я уже смелее продол­жил: "Итак, вы сказали мне, что ваше время, которое обошлось в прошлом году вашей компании в 800 тыс. долл., в основном уходит на процесс общения. А теперь ответьте мне, разве только вы один говорите во время этого общения?" "Конечно, нет!" — улыбнулся он.

"Можно ли сказать, что вы тратите, например, 40% времени своего общения на выслу­шивание или иное восприятие информации?"

"Ну, что-то вроде того. Я, конечно, говорю немало, но и слушаю тоже". "Допустим, я задам тот же вопрос пятидесяти руководителям в вашей компании. Как вам кажется, сойдемся ли мы с ними на тех же 40%?" "Скорее всего, да", — немедленно ответил он.

"Продолжим наши рассуждения. Из ваших слов следует, что 320 тыс. долл. из вашей годо­вой заработной платы уходит на процесс выслушивания. Применив тот же метод к осталь­ным пятидесяти руководителям, получим сумму, выражающуюся миллионами долларов". Я видел, что мои рассуждения целиком захватили его. "Да, вы правы. Я никогда не заду­мывался об этом".

Теперь, я почувствовал, настало время для решающего довода: "Между прочим, я слу­чайно узнал, что рекламный бюджет вашей корпорации составляет около 35 млн. долл. Если мы прибавим к нему всю прочую корпоративную "болтовню", то выйдем на сумму порядка 100 млн. долл." Он весь был внимание.

"А сколько денег ваша корпорация тратит на выслушивание? Не удивляет ли вас, что время от времени ваши собеседники просто не понимают, о чем вы говорите?"

На этот вопрос я так и не получил ответа, поскольку завел своего собеседника в тупик. По­лучалось, что внутри корпорации выслушивать друг друга умеют и тратят на это довольно значительные ресурсы, а руководитель корпорации даже не задумывается над тем, сколько времени тратит корпорация на то, чтобы выслушать мнение общественности! "Корпорации, вроде вашей, не умеют слушать так, как вы слушаете сейчас меня. Единст­венный способ, который на данный момент удалось придумать, — это выполнять научно спланированные исследования. Именно такие исследования позволяют вам узнать, как люди реагируют на «корпоративные разговоры», которые вы ведете у себя столь разно­образными способами".

"Именно этим я и занимаюсь: помогаю корпорациям замкнуть этот контур и выслушать мнение общественности".

Печатается с любезного разрешения Уолтера Г. Барлоу (Walter G. Barlow), президента компании Research Strategies Corporation, Принстон, Нью Джерси

Определение проблемы начинается с того, что кто-то высказывает доста­точно убедительное предположение о том, что дела в организации идут (или, возможно, пойдут в дальнейшем) "не так, как надо" и что их следует изме­нить к лучшему. Предполагается, конечно, что организационные цели пре­доставляют нам определенные критерии для вынесения подобных суждений. Основой для вынесения суждения о существовании проблемы служат целе­вые состояния. Однако после того как суждение вынесено, решение пробле­мы само становится целью организации, задачей систематических исследо­ваний, направленных на подробное описание различных "измерений" про­блемы, факторов, усугубляющих проблему или, наоборот, способствующих ее решению, а также общественных групп, которых так или иначе касается данная ситуация. Коротко говоря, исследование используется, чтобы отве­тить на вопрос: "Что же происходит на самом деле?"

Постановка проблемы

 

Эффективная постановка проблемы резюмирует все, что мы узнали о ситуа­ции, связанной с данной проблемой. (1) Она составляется в настоящем времени и описывает текущую ситуацию. (2) Она описывает ситуацию в конкретных и "измеряемых" характеристиках, детализируя следующую информацию.

Что является источником озабоченности?

Где кроется данная проблема?

Когда это становится проблемой?

Кто вовлечен в проблему или подвергается ее воздействию?

Как именно данная проблема затрагивает этих людей?

Почему эта проблема должна волновать организацию и общественность?

(3) Постановка проблемы не подразумевает готового рецепта ее решения или выдвижения каких-либо обвинений. Если бы эти элементы присутство­вали в постановке проблемы, тогда программные стратегии можно было бы считать предопределенными и достаточно ограниченными (примерно так, как это происходит у каракатицы с ее ограниченным набором реакций на изменения окружающей среды). Классическим примером постановки про­блемы, которая подразумевает готовое решение, является тривиальная фра­за: "Здесь мы имеем дело исключительно с проблемой коммуникаций". Ком­муникации являются частью решения, но не проблемой!

Реальная проблема может заключаться, например, в том, что лишь 5% новых выпускников вступает в ассоциацию бывших выпускников универси­тета на протяжении первого послевыпускного года (в сравнении с 21% всех выпускников), что ведет к утрате связей и уменьшении поддержки, оказы­ваемой университету. Или, если взять случай сбора денежных пожертвова­ний для строительства нового молодежного центра, проблема может быть сформулирована следующим образом: к моменту открытия этого центра, на­меченного на 1 июня, не хватает 200 тыс. долл. на закупку оборудования для спортзала. Если вы работали в одной из крупных нефтяных компаний несколько лет тому назад, то, наверное, вас волновала так называемая "проблема разукрупнения". Многие американцы (47%) согласны с предло­жением разделить каждую из крупных нефтяных компаний на четыре от­дельные, конкурирующие между собой компании, что побуждает некоторых конгрессменов голосовать за принятие закона о разукрупнении.

Обратите внимание на то, что каждая из указанных постановок проблем содержит конкретные "измерители" проблемной ситуации, основанные на объ­ективных исследованиях и документальных материалах. Обратите внимание и на то, что решения соответствующих проблем не подразумеваются в самой по­становке этих проблем; это означает, что ни в одной из постановок проблем не предполагается какая- либо конкретная стратегия. Иными словами, коммуни­кации могут быть частью решения, но они не определяются как часть соответ­ствующей проблемы. И, наконец, заметьте, что все три приведенных примера описывают не будущую, а текущую ситуацию: "Что происходит сейчас?"

 

Ситуационный анализ

 

Постановка проблемы представляет собой краткое описание соответст­вующей ситуации, сформулированное в виде предложения или короткого аб­заца. В отличие от постановки проблемы анализ ситуации представляет со­бой полный набор известных нам сведений о ситуации, ее истории, дейст­вующих силах и лицах, которых она касается (как внутри организации, так и за ее пределами). Ситуационный анализ включает всю "фоновую" инфор­мацию, необходимую для того, чтобы можно было шире взглянуть на дан­ную проблему и подробно проиллюстрировать смысл постановки этой про­блемы. В ходе анализа ситуации можно прояснить и даже уточнить поста­новку проблемы. Как правило, процесс определения проблемы начинается с пробной, гипотетической постановки проблемы, сопровождаемой исследова­нием ситуации, которое ведет к уточнению определения проблемы и т.д. Анализ ситуации позволяет специалистам получить так называемый "сборник фактов", который часто имеет вид документов, собранных в папке.

Раздел, касающийся так называемых внутренних факторов, содержит материалы об организационной политике, процедурах и действиях, связан­ных с конкретной проблемной ситуацией. Вместо того чтобы направлять все внимание на общественность и прочие внешние факторы, ситуационный анализ следует начинать с подробного обзора восприятий и действий важ­нейших фигур в самой организации, структур и процессов организационных подразделений, имеющих отношение к данной проблеме, и истории зарож­дения этой проблемы в организации.

Анализ внутренней ситуации также включает "аудит коммуникаций" систематическое документирование коммуникаций организации с целью уяснения того, каким образом она общается с общественностью. Один из PR- специалистов так описывает процесс аудита коммуникаций.

Полный анализ коммуникаций организации — внутренних и/или внешних, — с целью создания картины коммуникационных потребностей, политики, практики и возможностей и для получения данных, которые позволяли бы высшему руководству принимать осознанные, экономически оп­равданные решения относительно дальнейших целей коммуникаций организации."

В соответствии с моделью открытых систем специалисты выполняют ау­дит, чтобы подробно выяснить, как, по какому поводу и с кем общается данная организация. Аудит позволяет лицам, ответственным за принятие решений в организации, получить четкую картину происходящего, а также дает им основу для принятия решений о внесении изменений в этой области.

Еще одной важной частью внутреннего раздела ситуационного анализа является постоянно обновляемый "организационный альманах". Эта папка выполняет функцию не только важного справочника, касающегося разных сторон деятельности организации, когда приходится работать над конкрет­ными проблемами, но также богатого источника идей и информации при подготовке выступлений, проспектов, специальных отчетов, документальных материалов и ответов на запросы со стороны средств массовой информации. Большинство организаций не может позволить себе штатные должности биб­лиотекарей или историков, поэтому службам паблик рилейшенз часто при­ходится заниматься вопросами, которые не в состоянии решить никто дру­гой. Журналисты рассчитывают на быстрый ответ. Возможность быстро по­лучить полную и точную информацию об организации, ее истории, показателях деятельности и руководстве позволяет службе паблик рилей­шенз решительно пресекать любые слухи и оперативно справляться с кри­зисными ситуациями.

После уяснения организационного аспекта ситуации, связанной с данной проблемой, объектом анализа становятся внешние факторы — как положи­тельные, так и отрицательные. Отправной точкой для такого анализа может быть систематический обзор истории данной проблемной ситуации за преде­лами организации. Анализ ситуации также предполагает подробное изуче­ние, кого — и как — затрагивает данная проблема. Многое из того, что де­лается под флагом PR- исследований, включает сбор сведений об акционерах: что они знают, что они думают и какие их действия так или иначе связаны с рассматриваемой проблемой.

"Анализ акционеров" - это процесс выявления всех, кого затрагивает данная ситуация и кто с ней каким-то образом связан. Акционеры — это (с точки зрения теории систем) люди, являющиеся частью той же системы, что и данная организация. Эти люди находятся во взаимозависимых отношениях с организацией, т.е. то, что они думают, чувствуют и делают, оказывает влияние на организацию и наоборот. В интересах формирования и поддер­жания взаимовыгодных отношений организации периодически выполняют анализ своих акционеров, пытаясь выяснить, как организационная полити­ка, процедуры, решения, действия и цели влияют на других. Различные группы акционеров можно классифицировать в соответствии со степенью их взаимозависимости с данной организацией в конкретной проблемной ситуа­ции. Обратите внимание, что - с точки зрения программы, ориентирован­ной на решение той или иной проблемы, — не все те, кого обычно называют акционерами, обязательно представляют собой общественность (более раз­вернутое определение общественности и общественной группы дано в сле­дующей главе).¹²

Как сформулировать цели для каждой общественной группы, если вам неизвестно, что именно эти люди знают, каково их мнение и как они ведут себя? Можно ли разработать для организации эффективные стратегии дея­тельности и коммуникаций, не имея четкого представления о ее целевых общественных группах? В ходе исследований вам придется ответить, по меньшей мере, еще на четыре важных вопроса.

1. В какой мере люди используют информацию в данной проблемной си­туации? Коммуникации оказываются эффективными лишь в том случае, если получатели информации ощущают потребность в ней. Анализ си­туации должен показать, в какой степени разные люди ощущают потребность в информации и реально пользуются ею (разумеется, речь идет об информации, относящейся к конкретной проблемной ситуации).

2. Какого рода информацию используют люди? В то время как вопросы типа "почему" составляют от 20 до 35% всех вопросов, которые люди обычно задают в тех или иных ситуациях, именно на эти вопросы бывает труднее всего ответить в ходе реализации коммуникационных программ. Программы, которые служат потребностям аудитории, а не интересам источника, основываются на знании того, какая информа­ция требуется разным людям.

3. Как люди используют получаемую информацию? Получение информа­ции редко бывает самоцелью, поскольку люди используют информа­цию множеством способов. Получатели информации считают ее полез­ной, если им кажется, что она касается конкретного действия, темы или плана, которые представляются им важными. Далеко не всегда вы окажете людям помощь, предоставив им некую "общую" информацию.

4. Что указывает на будущее использование информации? Демографиче­ские сведения и прочие характеристики, охватывающие различные си­туации, зачастую не позволяют прогнозировать использование инфор­мации различными людьми. В то же время, если получатели информа­ции каким- либо образом участвуют в процессе принятия решений, связанных с той или иной проблемой, если они являются активными участниками соответствующей ситуации, они, несомненно, воспользу­ются любой информацией, касающейся этой ситуации. Иными слова­ми, вы должны иметь четкое представление о том, как разные люди ощущают свою связь и причастность к рассматриваемой ситуации.¹³

Важность понимания акционеров - применительно к конкретной ситуа­ции - следует также из теории сообщений и выбора средств массовой ин­формации Ван-Лювена (VanLeuven): "(1) пользователь выбирает конкретный вид СМИ и сообщения в соответствии со своими собственными целями и представлениями об их эффективности; (2) пользователь наделяет выбранное сообщение тем смыслом, который он лично вкладывает в это сообщение; (3) поведение пользователя отражает ожидаемое им удовлетворение от пред­стоящих коммуникаций, а также историю предшествующей мотивации, на­мерений и достигнутых результатов".¹⁴

Исследование акционеров, проводимое до начала разработки программных стратегий, позволяет проверить точность предположений относительно того, кто же они на самом деле, что им известно, как они воспринимают данную ситуацию, степень их сопричастности данной ситуации, какая информация кажется им важной, как они пользуются ею и даже как они добывают ин­формацию. Только после получения всех этих сведений создатели програм­мы могут "расписывать" цели по каждой общественной группе и разрабаты­вать стратегии для достижения этих целей.

Систематическое описание и изучение акционеров необходимо также для определения последовательности приоритетов. Редко бывает так, что специа­лист в области паблик рилейшенз располагает соответствующим штатом со­трудников и денежными средствами для составления программ, ориентиро­ванных на всех акционеров. Чаще всего возникает необходимость расставить приоритеты, основываясь на том, кто из акционеров представляет наиболь­шую важность для решения рассматриваемой проблемы. На расстановку приоритетов не должны влиять никакие внутренние или внешние факторы, не имеющие отношения к конкретной проблемной ситуации.

Более глубокое понимание акционеров помогает определить их информа­ционные потребности и способы использования получаемой информации, т.е. содержание сообщения. Исследование их коммуникационных моделей и ме­диа- предпочтений помогает специалисту выбрать наиболее эффективную стратегию работы со средствами массовой информации для распространения этих сообщений.

Лишь после того как ситуация будет полностью проанализирована, спе­циалист по связям с общественностью может ставить реалистичные цели для разрабатываемой программы. В отсутствие полной и точной информации по­вышается риск того, что специалист будет раздавать чрезмерные обещания, которые он просто не в состоянии выполнить. В отсутствие полного понима­ния проблемной ситуации специалист может разработать программы, кото­рые не имеют никакого отношения к важнейшим причинам, породившим проблему. И никакое количество PR- коммуникаций не будет в состоянии изменить плохую ситуацию на хорошую, неудовлетворительную деятель­ность на эффективную, социально безответственные действия на ответствен­ное поведение. Не компенсирует оно и отсутствие порядочности, поскольку не сможет убедить общественность в том, что бесчестная и эгоистическая по­литика на самом деле является честной и бескорыстной. Чрезмерные надеж­ды на паблик рилейшенз нередко являются следствием слабого понимания проблемной ситуации и приводят к провалу программы.

Исследование ситуации позволяет специалистам, их работодателям и кли­ентам получить своевременную, полную и точную информацию, необходи­мую для понимания сути проблемы и служащую основой для принятия ре­шений. (В примере 10.2 приведен перечень вопросов, которые должен охва­тывать ситуационный анализ.) Исследования это просто попытка уменьшить неопределенность или, как сказал один из руководителей, "помочь реально увидеть то, что нужно видеть".

Подробный анализ внутренних и внешних факторов проблемной ситуации позволяет PR- специалистам получить информацию, необходимую для того, чтобы правильно оценить сильные стороны (S) и слабые стороны (W) органи­зации, а также выявить новые возможности (О) и угрозы (Т), появляющиеся во внешнем окружении организации. На практике специалисты в области паблик рилейшенз называют подход к резюмированию анализа ситуации SWOT-, или TOWS- анализом. Из этой аналитической конструкции логиче­ски вытекает несколько стратегических соображений.

1. SO- стратегии строятся на сильных сторонах организации с целью из­влечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации;

2. ST- стратегии также строятся на сильных сторонах организации с це­лью противостояния угрозам, появляющимся в ее внешнем окружении.

3. WO- стратегии связаны с попытками минимизировать слабые стороны ор­ганизации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT- стратегии связаны с попытками минимизировать как слабые сто­роны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окру­жении.¹⁰

Пример 10.2. Содержание ситуационного анализа

I. Внутренние факторы

1. Положения, касающиеся задач организации, ее устава, хартии, истории и структуры.

2. Списки, биографии и фотографии ведущих должностных лиц организации, членов со­вета, менеджеров и т.п.

3. Описания и история различных организационных программ, выпускаемой продукции, предоставляемых услуг и т.п.

4. Статистические данные, касающиеся наличных ресурсов, бюджета, штата сотрудни­ков, заработной платы, доходов, акционеров и т.п.

5. Положения и процедуры организационной политики, касающиеся конкретной про­блемной ситуации.

6. Высказывания ведущих должностных лиц организации по поводу данной проблемной ситуации.

7. Описание того, как организация в настоящее время решает рассматриваемую про­блемную ситуацию.

8. Описания и перечни внутренних акционеров организации.

9. Перечни организационных медиа- средств коммуникаций (двусторонних) с внутренни­ми группами.

II. Внешние факторы

1. Вырезки из газет, журналов, профессиональных изданий и информационных бюлле­теней, в которых освещается деятельность организации и рассматриваемая проблем­ная ситуация.

2. Отчеты, расшифровки стенограмм, а также записи радиопередач и телепрограмм.

3. Анализ информации, появляющейся в прессе и Internet.

4. Перечни средств массовой информации, списки журналистов, комментаторов, веду­щих ток-шоу, нештатных авторов и продюсеров, которые готовят новости и сюжеты об организации и материалы, касающиеся данной проблемной ситуации.

5. Списки отдельных лиц и групп (а также любая дополнительная информация о них), которые разделяют заботы организации, ее интересы и позиции по данной проблем­ной ситуации (включая контролируемые ими внутренние и внешние средства распро­странения информации).

6. Списки отдельных лиц и групп (а также любая дополнительная информация о них), которые действуют наперекор заботам организации, ее интересам и позициям по данной проблемной ситуации (включая контролируемые ими внутренние и внешние средства распространения информации).

7. Результаты обследований и опросов общественного мнения, касающихся данной ор­ганизации и рассматриваемой проблемной ситуации.

8. Графики специальных событий, привлечения внимания к важным датам, проведения торжественных мероприятий и празднований, связанных с данной организацией и рассматриваемой проблемной ситуацией.

9. Списки государственных агентств, законодателей и прочих должностных лиц, обла­дающих регулятивной и законодательной властью, влияющей на данную организацию и рассматриваемую проблемную ситуацию.

10. Копии соответствующих регулятивных и законодательных материалов, неоплаченных счетов, результатов опросов, правительственных публикаций и отчетов о слушаниях.

11. Копии опубликованных исследований по темам, связанным с рассматриваемой про­блемной ситуацией.

12. Списки важных справочников, записей и руководств с указанием мест в организации, где их можно получить.

 

Еще одним аналитическим методом, позволяющим резюмировать резуль­таты ситуационного анализа, является так называемый анализ силовых по­лей. Прежде чем приступать к исследованию конкретной ситуации, специа­листы в области паблик рилейшенз и представители руководства организа­ции совместно анализируют (так называемый "мозговой штурм") отрицательные силы, вызывающие данную проблему или усугубляющие ее, а также положительные силы, облегчающие данную проблему или способст­вующие ее решению. Исследование внутренних и внешних сил помогает оп­ределить степень, в которой каждая из этих сил вносит свой положительный или отрицательный вклад в рассматриваемую проблемную ситуацию. Точно так же, как и в случае SWOT- анализа, результаты "анализа силовых полей" ведут к стратегическим решениям, направленным на минимизацию или ней­трализацию влияния негативных сил и на максимизацию или усиление вклада положительных сил.¹⁶

 

Процесс исследования

 

На данном этапе демонстрируется важнейшая роль исследований в совре­менных паблик рилейшенз (о чем будет сказано подробнее в главе 13). Ино­гда PR- специалисты выполняют исследования самостоятельно. Иногда они пользуются услугами специалистов по исследованиям или исследовательских фирм, которые занимаются проектированием исследований, сбором инфор­мации и анализом данных. В любом случае специалисты в области паблик рилейшенз должны понимать суть и концепции исследования. Попросту го­воря, вы не сможете внятно объяснить другому то, чего не понимаете сами. Энн X. Баркелью (Ann H. Barkelew), старший вице- президент и генеральный менеджер офиса фирмы Fleishman-Hillard, расположенного в Миннеаполисе, говорит: "Успешная и эффективная практика PR в наше время невозможна без проведения исследований".¹⁷

Ученые разработали общепринятый подход к исследованиям. Процесс ис­следования начинается с четкой постановки проблемы, которую предстоит исследовать. Одни специалисты предпочитают формулировать проблему в виде вопроса. Другие устанавливают гипотетическую взаимосвязь между на­блюдаемыми явлениями с целью проверки и построения теории. Следующий этап — разработка исследовательского проекта, плана выполнения наблюде­ний, связанных с исследуемой проблемой. Нужно ли проводить опрос? Тре­буется ли эксперимент? Или наблюдения можно сделать на основе опублико­ванных данных переписи населения? Затем применяются соответствующие методы сбора, анализа и интерпретации данных.¹⁸

Несмотря на то что особенности реализации двух разных исследователь­ских проектов редко бывают одинаковыми, все проекты, как правило, имеют одну общую цель: совершенствование нашего понимания ситуаций и общест­ва. Подход и методы, избираемые для определенного проекта, будут зависеть от исследуемой проблемы, мастерства и предпочтений исследователя, налич­ных ресурсов, а также ограничений, налагаемых другими людьми или кон­кретной ситуацией.

 

Неформальные или "разведочные" методы

 

Неформальные методы по- прежнему доминируют в PR- исследованиях не­смотря на то, что социология уже разработала достаточно эффективные ме­тоды. Неформальные методы могут, однако, принести пользу в том случае, если специалисты осознают их слабые стороны и возможные сферы применения. Главная проблема — выборки неизвестной репрезентативности — яв­ляется следствием способа определения этих выборок. Проблема заключается в той степени, до которой результаты, полученные на основе этих выборок, представляют кого- либо еще, кроме тех немногих, от кого была получена данная информация. Например, эти результаты могут представлять лишь мнение "крикливого меньшинства", а вовсе не большинства.

Если неформальные методы рассматривать как удобный инструмент для обнаружения и "разведывания" проблемных ситуаций, а также для предва­рительной проверки исследовательских и программных стратегий, тогда их следует признать достаточно полезным и эффективным средством. Если же эти результаты используются в качестве основы для планирования и оценки выполнения программ (так, словно полученные результаты являются репре­зентативными с точки зрения целевых общественных групп), тогда примене­ние подобных методов следует признать ошибочным. Определение "разведочные" в применении к этим неформальным методам в полной мере отражает их испытательную природу.

В последующих разделах описаны некоторые неформальные методы, ис­пользуемые в сфере PR.

Личные контакты

 

Еще в 1893 г. лорд Брайс (Вrусе) сказал: "Наилучшим способом, который позволяет эффективно выявлять и оценивать тенденции, имеющие место в любом сообществе, является свободное установление контактов с самыми разными людьми". Политики занимаются этим уже достаточно давно. Уме­ние определять степень информированности людей, их мнения и отношение к тем или иным вещам всегда было и останется важнейшим профессиональ­ным качеством PR- специалистов.

Например, когда руководство организации потребовало провести среди служащих разъяснительную кампанию о вреде наркотиков, PR- специалист этой организации был помещен под видом больного в центр по реабилитации наркоманов и провел там три дня, собирая из первых рук информацию о наркотиках, их использовании и потенциальном воздействии на людей (в ча­стности — на работников). Специалисты другой компании садились в инва­лидные коляски, пытаясь на собственном опыте получить представление о том, что значит позавтракать, воспользоваться ванной комнатой или туале­том и выполнить другие действия в помещениях, проектировщики которых не позаботились об их удобстве для людей с физическими недостатками. Торговые выставки, собрания общественности и совещания профессионалов, а также различные мероприятия с участием акционеров предоставляют спе­циалистам по связям с общественностью возможность внимательно выслу­шать людей и добиться лучшего понимания ситуации.

Обратную связь, являющуюся результатом периодических личных визи­тов, можно развивать, стимулировать и усиливать множеством способов. Ко­гда, например, покойный мэр Лос- анджелеса Томас Брэдли (Thomas Bradley) впервые занял этот пост, один день каждого месяца он целиком посвящал приему граждан города. Именно благодаря такому общению он смог узнать о плохой работе системы городской канализации, о вспышках вандализма в школах и многих других проблемах, занимавших умы горожан. Мэр города Ютика, шт. Нью-Йорк, решил пойти еще дальше. Пытаясь поощрить граждан высказывать свои претензии, он приказал вообще снять дверь в своем офисе, а над своим креслом повесил плакат: "Городская гостиная". Прези­дент авиакомпании Delta Airlines проводит политику "открытых дверей" для служащих своей компании.

Примером более структурированного использования личных контактов яв­ляются ежегодные собрания акционеров, проводимые открытыми акционер­ными компаниями. Например, руководители одной компании в нерабочее время наведывались домой к своим акционерам. Каждый год управленческий персонал компании проводил встречи с акционерами, обсуждая с ними дела компании. А вот еще один пример активного подхода к использованию обрат­ной связи: дорожный департамент в одном из штатов использовал обычный трейлер в качестве передвижного информационного центра для сбора мнений граждан о предлагаемых проектах развития дорожной сети штата. Такой под­ход обеспечил атмосферу для проведения доверительных бесед "тет- а-тет" представителей департамента с гражданами и дал возможность высказаться людям, стесняющимся выступать на многолюдных собраниях.

 

⇐ Предыдущая61626364656667686970Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: