 |
Использование службой PR неформальных каналов коммуникации. Противодействие негативным слухам.
|
|
|
|
1. Любая организация переживает различные критические ситуации. По длительности развития кризисы делят на неожиданные, назревающие и непрерывные.
К неожиданным кризисам относятся авиакатастрофы, землетрясения, лесные пожары, террористические акты и т.п. Они требуют заблаговременного составления и согласования между руководством и PR-специалистами антикризисной программы. Это позволяет избежать серьезных разногласий и неоперативного реагирования. Такие программы должны иметь авиационные и туристические компании, органы госвласти всех уровней и др.
Назревающие кризисы дают больше времени для изучения и планирования. Однако они развиваются неравномерно: после длительного брожения происходит внезапный взрыв. К этим кризисам можно отнести неблагоприятный психологический климат в коллективе. В данном случае задача PR-службы состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.
Непрерывные кризисы могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. В этой ситуации наибольшую угрозу представляют слухи, которые подхватывают и передают СМИ, а важнейшей задачей специалистов public relations становится борьба с этими слухами.
Любой из вышеперечисленных кризисов ухудшает взаимоотношения в коллективе, негативно влияет на репутацию организации, разрушает сложившийся имидж, привлекает СМИ, специализирующиеся на журналистских расследованиях. Все это является элементами коммуникативного кризиса. Преодолением его последствий должна заниматься служба public relations.
Почти каждому кризису предшествует предкризисная ситуация. Сама по себе она разрешиться не может. Поэтому специалисты PR должны выявить и четко сформулировать проблему, которая представляет наибольшую угрозу, а затем изучить ее воздействие на разные группы общественности. Основные ресурсы службы public relations надо сосредоточить на разработке и осуществлении эффективной программы действий по отношению к той группе, от которой зависит судьба организации.
|
|
|
Для ранней диагностики назревающего кризиса и выявления его причин используют традиционные методы наблюдения и анкетирования. При выявлении конфликтующих индивидов или групп служба public relations организует встречи, дискуссии и консультации для поиска взаимоприемлемого варианта решения.
От того, как компания поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только негативно влияют на репутацию, но и приносят значительные материальные потери, вплоть до банкротства.
Обычно кризис протекает во враждебной обстановке, когда каждый промах руководства преувеличивается и становиться достоянием общественности.
В сознании американцев компания Exxon до сих пор ассоциируется с событиями, которые в 1989 г. произошли в заливе Принца Уильяма (Аляска). В результате аварии в море вылилось почти 260 тысяч баррелей неочищенной нефти. Погибли 4 тысячи морских выдр и 15 тысяч морских птиц. Это была одна из наиболее тяжелых природных катастроф.
Серьезнейшая ошибка корпорации заключалась в преуменьшении значения коммуникативного кризиса. Так, Совет директоров единодушно решил, что на Аляску надо послать группу руководителей более низкого ранга, а председатель правления и директор корпорации Лоуренс Роул должен осуществлять координацию всех действий, оставаясь в Нью-Йорке. Служба public relations назвала это недальновидным поступком. Один из консультантов сказал: «Председатель правления должен был быть там, ходить по колено в нефти, поднимать мертвых птиц и демонстрировать свою обеспокоенность». Однако рекомендации специалистов компания игнорировала.
|
|
|
Еще одной серьезной ошибкой стало место размещения медиацентра. Руководство Exxon решило, что порт Вальдез станет единственным местом, где журналисты будут получать сообщения о катастрофе. Новостные службы многих СМИ отправили туда своих представителей. Однако Exxon не учла ограниченность коммуникаций этого города. Репортеры оперативно получали информацию, но не могли ее передать. Телефонные линии были постоянно перегружены. В адрес Exxon стали поступать обвинения в попытке скрыть информацию.
Третьей ошибкой стала оборонительнаястратегия. Отвечая на вопросы журналистов, сотрудники Exxon утверждали, что корпорация не виновата. Они пытались переложить всю ответственность на капитана танкера, говорили, что авария произошла из-за плохой погоды, обвиняли правительство, запретившее использовать сильнодействующие химикаты для очистки территории от нефти. Компания заявила, что сожалеет о случившимся, но так и не взяла ответственность на себя. Откровенное нежелание признать свои ошибки вызвало бурю негодования и активизировало негативные отклики СМИ. Комитеты Конгресса начали слушания по этому вопросу.
Еще одним просчетом компании было отсутствие продуманной работы сосвоим персоналом, который чувствовал себя обманутым и преданным.
С технической и технологической точки зрения компания проделала большую работу. Она осуществила несколько крупных проектов, направленных на спасение флоры и фауны Аляски. Были разработаны и реализованы масштабные программы по очистке воды и береговой зоны. На эти цели было израсходовано около трех миллиардов долларов. Однако все это не повлияло на отношение к Exxon. В ходе кризиса компании были предъявлены гражданские иски на $15 млн. В списке наиболее преуспевающих компаний, который ежегодно публикует журнал Fortune, Exxon переместилась с 8-го на 110-е место. Только в ноябре 1996 г., через 7 лет после событий в порту Вальдез, компания объявила о закрытии баланса по этой катастрофе.
В первые часы кризиса первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Чтобы избежать его углубления, организация должна оперативно оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды.
|
|
|
Самым эффективным в условиях кризиса является общение, оперативное предоставление откровенных и полных сведений средствам массовой информации. Это останавливает расползание слухов и успокаивает общественность.
Эффективность антикризисных мероприятий во многом зависит от следующих факторов:
♦ наличия плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса;
♦ формирования специальной антикризисной команды;
♦ назначения одного человека, который на протяжении всего кризиса поддерживает постоянный контакт со всеми средствами массовой информации.
Нельзя игнорировать собственных служащих. Во время кризиса персонал находится в состоянии стресса. Сотрудники обсуждают волнующие их вопросы с разными людьми. Поэтому для внутренней общественности необходимо выпускать специальные бюллетени, организовывать регулярные выступления руководителей в отдельных подразделениях, а в крупных компаниях устраивать видеоконференции.
Важно, чтобы информационные материалы готовились централизованно. Активную помощь в этом должны оказывать работники юридической службы. Сотрудники, отвечающие за вопросы коммуникации, на время кризиса освобождается от своей основной работы. Необходимо составить определенную схему информирования внешней общественности, включающую использование официальных заявлений, информационных листов, публикаций СМИ. Специальную информацию помещают и регулярно обновляют на корпоративном web-сайте.
Руководство организации, где возник кризис, полностью отвечает за его преодоление. Молчание ответственных лиц вызывает подозрение общественности и раздражает журналистов.
Как только о кризисной ситуации будут собраны и систематизированы достаточные данные, необходимо созвать пресс-конференцию. На ней журналистам должна быть предоставлена вся информация, которой располагает организация. Желательно заручиться поддержкой авторитетных ученых, юристов и известных аналитиков, обеспечив их выступления на наиболее влиятельных телеканалах и в ведущих газетах страны.
|
|
|
Необходимо создать информационный центр, где репортеры смогут получать последние новости и работать над своими материалами.
Завершение кризиса выдвигает перед специалистами public relations новые задачи. Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса. Если основания не изжиты, они могут появиться вновь. Это отрицательно скажется на репутации компании. В-третьих, следует выработать стратегию и тактику, которая позволит предотвратить еще один подобный кризис. В-четвертых, необходимо выяснить, почему антикризисный план, имевшийся у организации, оказался неэффективным: был ли он несовершенным или плохо выполнялся. В-пятых, надо заранее обдумать, как организация будет позиционировать себя после кризиса.
2. В любой организации существуют формальные и неформальные каналы передачи информации. К числу последних можно отнести неформальные контакты деловых партнеров и неформальные контактыруководителей с подчиненными.
В нормально функционирующей организации всегда существует баланс формальных и неформальных информационных потоков с преобладанием первого.
Неформальная информация опережает формальную по времени, но проигрывает ей по достоверности. Иногда она распространяется на уровне слухов. Так называют неподтвержденные, эмоционально значимые сообщения о событиях и людях.
Исследования показали, что внутри организаций чаще всего распространяют слухи о том, что предстоит крупное сокращение персонала или будет введена новая система наказаний за опоздания, а также о перемещениях по службе, конфликтах между руководителями и служебных романах.
Распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:
1) интерес аудитории к определенной теме. Самое нелепое сообщение будет передано дальше и захватит большую аудиторию, если представляет для нее интерес;
2) неполнота информации, полученной по официальным каналам;
3) распространение ложных сведений;
4) задержка в принятии решений по жизненно важным вопросам;
5) появление у подчиненных чувства, что они не могут повлиять на решения руководства, способные изменить их судьбу;
|
|
|
6) межличностные противоречия в руководстве.
Изучая причины передачи непроверенной информации от одного человека к другому, сотрудники социологической лаборатории Пермского университета установили, что регулярно, раз в год, распространяется слух о трещине в плотине Камской ГЭС и скором затоплении части города. Они пришли к выводу, что так проявляется инстинкт самосохранения. Оповестить всех о возникшей угрозе человек считает своим долгом. Кроме того, основой распространения слухов часто является стремление ксамореализации. Сообщая важную информацию большому количеству людей, человек как бы подчеркивает свою значимость и осведомленность.
По широте охвата аудитории слухи делятся на локальные, региональные, национальные и международные.
По содержанию можно выделить «слух-желание», «слух-пугало» и агрессивный слух.
«Слух-желание» возникает, когда люди пытаются выдать желаемое за действительное. Это происходит, если реальность вступает в противоречие с тем, что людям необходимо.
Распространение «слуха-пугала» становится возможным, когда длительное время люди ожидают худшего. Он возникает в период социального напряжения или острого конфликта (стихийное бедствие, война, государственный переворот). Иногда такие слухи приобретают панический характер. Их распространяют, испытывая желание разделить с кем-нибудь свои страхи, тайно надеясь на опровержение пугающей информации.
Агрессивный слух основывается на предрассудке и выражает резко негативное отношение группы, в которой распространяется этот слух к объекту, фигурирующему в его сюжете.
По степени достоверностиинформации слухи делятся на следующие:
♦ абсолютно недостоверные, отражающие только настроения аудитории;
♦ правдоподобные, близкие к реальному положению вещей;
♦ достоверные с элементами неправдоподобия.
Абсолютно достоверные слухи практически не встречаются, так как при передаче информации они подвергаются искажениям. Это выражено в трех основных процессах: сглаживания, заострения и адаптации.
В процессе сглаживания слух становится меньше и короче за счет исчезновения тех деталей, которые данной аудитории представляются несущественными.
В процессе заострения увеличиваются масштабы тех деталей, которые данной аудитории представляются существенными.
Существенность или несущественность определяется доминирующими ценностными ориентациями и ожиданиями.
В процессе адаптации слух приспосабливается к устоявшимся взглядам, восприятию и нуждам аудитории.
Сглаживание, заострение и адаптация могут дополнять друг друга.
В деловой среде слух, который не содержит избыточных или ложных элементов, передается почти без изменений.
Специальные исследования, проведенные в США, показали, что 80-90% слухов о компании соответствуют действительности. Так как они передаются значительно быстрее, чем официальные сообщения, многие руководители пользуются слухами для запланированной утечки конфиденциальных сведений.
Используя слухи, PR-специалисты могут опровергнуть неудобную информацию или нейтрализовать конкурентов. При подготовке кампании по внедрению слуха для защиты или нападения отдел по связям с общественностью определяет цель и тему, тщательно разрабатывает текст сообщения, готовит список «свидетелей», выделяет целевую аудиторию, подбирает и обучает методикам работы со слухами специальных людей.
Основными методами борьбы со слухами являются профилактика и нейтрализация.
Чтобы ограничить их распространение, необходимо:
1) создать и поддерживать эффективную информационную систему;
2) сообщать сотрудникам, где они могут найти интересующую их информацию (корпоративный бюллетень, web-сайт, публичное выступление руководителя);
3) обеспечить устойчивую обратную связь;
4) улучшить психологический климат.
Если слухи, угрожающие репутации компании, начали распространяться, нужно решительно противодействовать им. В первую очередь организация должна проанализировать масштабы распространения негативных слухов, их причины, мотивы и источники. Необходимо поговорить с людьми, на которых они подействовали, выражая сочувствие и добиваясь взаимопонимания. Рекомендуется организовать встречу с лидерами мнений, предоставив им полную и точную информацию по данной проблеме. Слухи можно также пресекать с помощью контрслухов, поручив это доверенным лицам.
Если негативная информация, основанная на слухах, появилась в СМИ, ответ на нее должен быть в той же форме и в том же стиле, как и изначально распространенные сведения. Если они были опубликованы в газете, то ответная информация должна быть напечатана в том же издании. При этом нельзя повторять слухи, иначе масштаб их распространения увеличится.
Не следует слишком долго заниматься опровержением, так как в этом случае формируется дополнительный и устойчивый интерес к дискуссии о нежелательной информации. Не имеет смысла реагировать на мелкие уколы со стороны недостаточно авторитетных изданий.
Таким образом, задачей службы public relations является предотвращение и разрешение кризисных ситуаций, а также устранение их наиболее опасных последствий. Она должнабороться за сохранение или восстановление позитивной репутации организации. Неудовлетворительная коммуникация на формальном уровне порождает слухи, влияющие на общественное мнение. Они распространяются быстрее и привлекают больше внимания, чем официальные сообщения и публикации СМИ. Поэтому для передачи подчиненным нужной информации менеджеры иногда сознательно используют слухи. Их также могут инициировать конкуренты или лица, находящиеся в оппозиции к руководству организации. Обычно это приводит к кризисной ситуации. Поэтому к слухам следует относиться очень серьезно. Знание причин и условий их возникновения, своевременное проведение профилактических мероприятий и активных мер противодействия позволяет создать здоровую атмосферу и укрепить доверие между руководителями и сотрудниками.
ТЕМА 4. ЛОББИРОВАНИЕ КАК МЕТОД PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
|
|
|
