Экспертная оценка основных

вариантов управленческих

Решений

анный этап характерен тем, что здесь

проводится оценка основных вариан-

Г

Д

 

 

тов решений, так как к этому моменту на-

капливается много информации обо всех

вариантах решения. Проводимая оценка

решений должна быть основана на оценке

альтернативных вариантов и их последую-

щей ранжировке в соответствии с крите-

риями оценочной экспертизы. Часто при-

меняются коллективные оценки вариантов

решений, так как мнение нескольких спе-

циалистов дает объективную оценку реше-

нию, выявляет незамеченные ранее ошиб-

ки и недочеты в разработке вариантов.

 

 

Принятие решения,

Реализация, анализ

Результатов

анный этап основан на том, что все

возможные варианты найдены и нуж-

даются в оценке с последующей разра-

боткой плана действий по организации

контроля, а также для проведения анали-

за эффективности реализации принятого

решения.

 

 

Коллективная оценка

В

процессе принятия управленческих

решений часто используют коллек-

Д

 

тивный метод оценки вариантов реше-

ний, суть которого заключается в том, что

несколько сотрудников (группа специа-

листов) высказывают свое мнение отно-

сительно каждого представленного на

оценку варианта. Таким образом, положи-

тельным моментом данного метода оцени-

вания решений является получение раз-

ных мнений об одном варианте решения

с точки зрения его эффективности, реа-

лизации, обоснованности и др. В связи

с повышением уровня сложности совре-

менной рыночной системы коллектив-

ный метод оценки приобретает распрост-

ранение, учитывая и то, что данному

методу уже много лет. Формируя эксперт-

ную группу, организации необходимо

учитывать все возможные направления

действия каждого предложенного на экс-

пертизу варианта решения.

 

 

Ответственное лицо

се принятые и одобренные эксперт-

ной группой варианты решений

с обязательной резолюцией направляют-

ся к сотруднику организации, который

уполномочен принимать окончательно

решение относительно каждого варианта.

В

 

 

Принятие окончательного решения

включает в себя расчет результата кол-

лективной экспертизы с использованием

специальных методов анализа альтерна-

тивных вариантов решений, а также обмен

дополнительной информацией относи-

тельно каждого варианта, сведение к об-

щему знаменателю конфликтных точек

зрения по решениям и поиск компро-

миссных вариантов в случае отсутствия

общего мнения.

 

 

Разработка плана действий

осле того как был выбран конкрет-

ный вариант управленческого реше-

ния, надо разработать план реализации

этого решения. Для этого необходимо

определить ресурсы, исполнителей, бюд-

жет и другие важные составляющие плана.

В соответствии с происходящими измене-

ниями в рыночной структуре, отражающи-

мися на утвержденном плане, можно вно-

сить коррективы в разные этапы плана.

 

 

Контроль

Д

ля получения эффективного ре-

зультата от реализации утвержден-

П

 

ного варианта решения, необходимо

проводить постоянный контроль за вы-

полнением каждого этапа плана. Толь-

ко конструктивный и планомерный

контроль может своевременно заме-

тить появление незаметных отклонений

на каком-либо этапе процесса. Конт-

роль должен быть организован в разных

вариантах в зависимости от характера

всей работы, каждого этапа и других

значимых факторов. Весь процесс конт-

роля зачастую состоит из нескольких

направлений работ по контролирова-

нию и выявлению отклонений в работе

(например, контроль в финансовой

сфере, контроль работы персонала, со-

трудничества с внешним миром и т. д.).

Взаимодействие контролирующей

группы с другими сотрудниками направ-

лено на повышение эффективности

процесса реализации утвержденного ре-

шения, а также выявление и внесение

своевременных изменений в процессе

работы.

 

 

Анализ результатов

В

есь процесс реализации решения

и его составляющие этапы должны

 

 

быть проанализированы с целью соот-

ветствия утвержденному плану и выяв-

ления изменений. Данный этап прове-

дения анализа результатов важен как

в общем плане, так и на каждом этапе

процесса. Постоянный контроль позво-

ляет своевременно определять измене-

ния всех сторон процесса, делать соот-

ветствующие выводы и принимать

верные решения для каждого конкрет-

ного случая.

 

 

ЭТАПЫ ПОИСКА

есмотря на то что по каждой проб-

леме принимается решение в индиви-

дуальном порядке, общий процесс приня-

тия решений в организации можно

считать непрерывным. Объяснение этому

факту простое: каждое решение по от-

дельно взятому отделу может быть разо-

вым, но из этих разовых решений скла-

дывается общий непрерывный процесс.

Процесс принятия решения можно раз-

делить на три этапа:

Н

 

 

Представленные три этапа являются ба-

зовой моделью Саймона, которая была

разработана на уровне психологии, ее

смысл заключается в том, что человек, не

осознавая или просто не зная об этой мо-

дели, использует все три этапа для того,

чтобы принять решение по конкретной си-

туации. Главное предназначение модели

состоит в том, что автор смог обобщить все

существующие модели и выделить еди-

ную основу, которая и послужила созда-

нию трех этапов принятия решений.

 

 

Обдумывание

ринятие решения всегда начинается

с процесса обдумывания проблемы,

ее структурирования и деления на более

мелкие составные части для того, чтобы

П

 

 

качественнее и быстрее найти наиболее

приемлемый вариант решения проблемы.

Осмысление проблемы начинается с того,

что в определенный момент времени чело-

век интуитивно ощущает возникший дис-

комфорт, который становится основой

выявления проблемы. Следующим шагом

этапа обдумывания проблемы является

определение суммы критериев, которые

должны характеризовать необходимое

искомое решение. В некоторых случаях

критерии могут подвергаться пересмотру

и видоизменению в зависимости от сло-

жившейся ситуации на определенный

момент времени. Если результаты счи-

таются неудовлетворительными, то всег-

да есть возможность в план действий по

реализации варианта решения внести

корректирующие поправки.

 

 

Проектирование

вариантов решения

торой этап процесса поиска опти-

мального варианта решения возник-

шей проблемы заключается в том, чтобы

разработать как можно больше возмож-

ных вариантов решения. Каждый ва-

риант должен быть максимально прибли-

жен к принятым на предыдущем этапе

В

 

критериям. Ценность данного этапа

состоит в том, что проектирование вариан-

тов помогает найти незаметные моменты,

которые в дальнейшем могут оказать

ощутимое влияние на окончательно при-

нятое решение.

 

 

Выбор решения

аключительным этапом поиска ве-

роятных решений является выбор

конкретного решения из общей массы

представленных на рассмотрение вариан-

тов. Процесс выбора состоит из двух ша-

гов, первым шагом является оценка всех

вариантов, а вторым шагом — непосредст-

венный выбор лучшего или нескольких

лучших вариантов решения. В случае,

когда сделать выбор невозможно, преду-

смотрен вариант возврата на определенный

этап или шаг этапа для внесения измене-

ний с целью нового проведения поиска

решения. Например, если выбранный ва-

риант решения не соответствует всем за-

явленным критериям или выбор сделать

невозможно, можно вернуться на этап об-

думывания (на третий шаг), соответствую-

щий определению критериев, пересмотреть

принятые критерии, внести изменения

в соответствии с полученными варианта-

ми и желаемым конечным результатом.

З

 

 

Затем пройти весь процесс поиска по го-

товым шагам. Эта схема удобна тем, что

всегда есть возможность вернуться с лю-

бого этапа назад по принципу алгоритма.

 

 

ВЫБОР

 

 

елая окончательный выбор оптималь-

ного решения по существующей проб-

леме, организация должна учитывать все

возможные нюансы, которые потенциально

могут оказывать влияние на весь процесс

принятия решения. На процесс принятия

решения влияет множество ситуаций, на-

пример открытые обстоятельства, когда

все факты известны и видимы без особых

усилий. Такой фактор как равнозначность

условий вариантов усложняет процесс вы-

бора варианта, но при последовательном

ведении этого процесса вероятность вер-

ного выбора велика. Кроме того, огромное

влияние могут оказывать политические

факторы, например складывающаяся по-

литическая ситуация не была учтена в пла-

не реализации решения, следовательно,

могут возникнуть отрицательные факто-

ры. Иногда необходимый результат не мо-

жет быть достигнут вследствие нехватки

ресурсов. В процессе выбора оптимально-

Д

 

го решения следует осторожно пользовать-

ся мнением сторонних сотрудников, но

практический опыт и накопленные знания

могут оказаться полезными.

 

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

РЕШЕНИЯ

 

 

онятие управленческих решений осно-

вывается на том, что руководитель,

принимая решение, учитывает классифи-

кацию решений, их основной состав, а так-

же общие этапы управленческих решений.

Существуют некоторые требования, предъ-

являемые к управленческим решениям:

 

Признаки управленческих решений:

 

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

П

 

 

К основным проблемам принятия управленческих решении

можно отнести:

 

КЛАССИФИКАЦИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

лассификация управленческих

решений может быть сформирована

на основании критериев, которые для

каждой организации различны. Однако

существует некоторая общая классифи-

кация, которая может служить основой

для формирования собственной класси-

фикации решений в организации. Приве-

денные ниже критерии могут быть значи-

мыми для конкретного решения или

наоборот:

К

 

 

ОСНОВНОЙ СОСТАВ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

зависимости от вида деятельности

организации и сути принятого ре-

шения формируются управленческие

решения, которые, в свою очередь, могут

иметь различный состав. Однако сущест-

вует общепринятая классификация

основных направлений, в которую

входят:

 

Планирование

а данном этапе необходимо ответить

на вопросы «что представляет наша

В

 

 

цель, методы достижения» и «как оборо-

няться от негативных влияний».

 

 

Организация деятельности

роцесс организации деятельности

представляет собой процесс разработ-

ки конкретных мероприятий, таких как:

 

 

Мотивация

отивация сотрудников, принимаю-

щих участие в процессе реализации

утвержденного варианта решения, глав-

ным образом формирует методы воздей-

ствия на сознание работников с целью

слияния интересов организации и подчи-

ненных.

П

М

 

Контроль

а этапе контроля определяются мето-

ды измерения результатов деятель-

ности, вырабатывается оптимальная пе-

риодичность этих измерений, способы

сравнения достигнутого результата с пла-

новым уровнем. Процесс контролирова-

ния необходим для выявления различно-

го рода отклонений от графиков и планов,

кроме того, позволяет проводить своевре-

менную корректировку на всех этапах

и уровнях. Ранжирование критериев конт-

роля позволит выявить главные и вто-

ростепенные критерии, а точно установ-

ленные временные рамки могут показать

цикличность возникающих отклонений

в графиках практического процесса.

 

 

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

роцесс принятия решений не являет-

ся односложным и единичным

действием, данный процесс является

сложением многочисленных сложных

по структуре этапов действий, которые,

в свою очередь, дробятся на более мел-

кие по эффективности шаги. При сло-

жении всех таких мелких шагов склады-

Н

П

 

 

вается управленческое решение. Обще-

принято выделять в составе решения

пять этапов.

 

Диагностика проблемы

еоретически проблема может быть

ситуацией, в которой не достигнуты

заявленные цели, или возникновением

неиспользуемой возможности. В первом

случае желательно применять руководст-

во по рассогласованию, а во втором —

управление с упреждением. В зависимости

от уровня сложности поставленной цели

процесс диагностики можно представить

состоящим из следующих этапов: поиск

неиспользуемых возможностей, напри-

мер низкий уровень прибыли или частые

конфликтные ситуации, затем выявление

проблемы в чистом виде и проведение

анализа ситуации.

Т

 

Формулировка критериев

И ограничений

ля более эффективной реализации

управленческого решения необхо-

димо сформулировать имеющиеся огра-

ничения. При формировании такого пе-

речня в него чаще всего вносят такие

ограничения, как внутренние ресурсы

(финансы, трудовые ресурсы, технологи-

ческий и сырьевой ресурсы и др.), так

и внешние (законодательство, рыноч-

ные отношения, этика и устои общества)

и другие ограничения, оказывающие зна-

чимое влияние на реализацию решения.

Кроме того, желательно разработать оце-

ночные критерии, которые чаще всего

могут состоять из собственных характе-

ристик решения, степени риска, времен-

ных критериев и другие, значимые для

каждого конкретного решения критерии.

 

 

Определение альтернатив

ринято считать, что можно

использовать данные методы

формирования идей решений в порядке

новизны:

Д

П

 

Выбор альтернатив

роцесс выбора потенциально ре-

зультативных решений проводится

исходя из того, что среди множества

альтернативных решений всегда присут-

ствуют несколько схожих. Оценка аль-

тернативного решения проводится по

многим критериям (в том числе качест-

венного и количественного характера),

подробно рассмотренным в последней

главе.

 

 

Реализация и контроль

роцесс реализации всегда должен

проводиться с привлечением сотруд-

ников при разработке, так как признание

коллектива повышает шансы эффектив-

ного результата, при контроле умень-

шаются негативные изменения и выяв-

ляются различие отклонения.

П

П

 

начение процесса планирова-

ния принятия решения обще-

известно, его сущность, форму-

лировка могут варьироваться

в определенных рамках: существо-

вания общего понятия и местных

уточненных вариантов для каждой

конкретной ситуации. Такое приня-

тое измерение нормы планирования

обосновывается современной ры-

ночной системой и положением

организации на рынке, а также назна-

чением составляемого плана.

З

 

 

Например, принимать решения для бу-

дущего времени чаще всего приходится

на основе большого объема информации

и профессионального умения предпола-

гать будущие действия. Так как у процесса

планирования есть множество назначений,

но цель одна — предположение действий

на будущее, то можно вывести общее по-

нятие процесса планирования. Под общим

планированием подразумевается процесс

принятия решений, который может иметь

весомое значение в будущем и который

имеет несколько особых характеристик,

в том числе принятие решений относи-

тельно будущих процессов, целей, кото-

рые следует достичь в будущем, и отно-

сительно путей достижения этих целей.

Если использовать понятие теории при-

нятия решения, то можно идентифици-

ровать три основных вида переменных,

которые чаще всего используются в про-

цессе планирования.

 

 

Перед тем как начать процесс планиро-

вания, организация должна разработать

и определить стратегию будущих дейст-

вий, на основании разработанных страте-

 

гий вывести возможные результаты в бу-

дущем, а эффективность оценить, она бу-

дет зависеть от первых двух переменных.

Данные переменные являются обязатель-

ной основой в процессе принятия реше-

ний в любой организации любой формы

собственности и рыночной деятельности.

 

 

ПОНЯТИЕ

ПЛАНИРОВАНИЯ

 

 

ущность и назначение планирования

понятны, и их необходимость доказана

опытным путем, но наряду с вышеназван-

ными есть еще положительные дополни-

тельные функции процесса планирова-

ния. К таким положительным функциям

относятся логические разработки путей

достижения намеченных целей, качест-

венного вложения накопленных навыков

и знаний, некоторое понимание своего

будущего, а также изменений и возмож-

ности корректировки по своему усмотре-

нию. Общепринято, что стандартный

план стоит из трех элементов:

С

 

 

Начальное состояние характеризуется

состоянием первоначальной позиции,

общими формулировками и предполо-

жениями относительно будущих планов,

а также разработкой желаемого результа-

та. Конечное состояние — это состояние

достигнутого результата. Оба состояния

можно рассматривать как теоретические

уровни, а третий — процессы — необхо-

димо конкретизировать на основе прак-

тических знаний и опыта. Этот элемент

содержит факторы, которые должны

воздействовать на конечную цель, внеш-

ние и внутренние силы, оказывающие

влияние на факторы, а также построение

логической пошаговой системы

действий.

 

 

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА

ПЛАНИРОВАНИЯ

 

 

роцесс принятия решения можно

структурировать для того, чтобы

четче понять поставленные перед пла-

нировщиками задачи, не отклониться

от намеченного курса, своевременно

вносить корректировки и контролиро-

П

 

вать время выполнения каждого из

этапов. Представленный план состоит их

восьми этапов, каждый из которых яв-

ляется обобщением определенного числа

шагов.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

собенно важен момент уточнения

и конкретизации проблемы и путей

ее решения на уровне менеджеров, так

как именно от них зависит дальнейшая

судьба всего проекта или направления

работ. Суть такой важности состоит

в том, что менеджеры получают только

общие положения и «скелет» структуры

проблемы, относительно которой необхо-

димо принять решение. При получении

общего вида решения менеджеры долж-

ны детально структурировать и расши-

рить данное решение, дополнить его

своими точными направлениями работ,

а также всеми найденными вариантами.

Только в том случае, если менеджеры

понимают суть всей поставленной перед

ними задачи, можно надеяться на то, что

решение, принятое впоследствии, будет

верным и конструктивным. В противном

О

 

случае, менеджеры поторопятся и вместо

законного вопроса «какова наша цель

и из каких этапов и шагов она состоит?»

ставят преждевременный вопрос «как

мы это сделаем?». Очень важно понять

не только открытые слова, но и те, что

не были высказаны вслух. В случае, ког-

да целевое решение не было должным

образом структурировано или просто не

понято, существует большая вероят-

ность отклонения от намеченной цели.

В заключение можно сказать о том, что,

конечно, от менеджеров зависит очень

много, но и от остальных участников

процесса принятия решения зависит

немало, так как только при вниматель-

ном отношении к работе есть возмож-

ность своевременно заметить ошибку

и внести соответствующие коррективы

в процесс работы по достижению наме-

ченной цели.

 

 

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕЙ

тот этап работы по принятию ре-

шения начинается только после за-

вершения первого этапа по определению

целей, так как поставленную конкрет-

ную цель необходимо основать на не-

скольких вариантах путей решения, кото-

 

 

рые нужно в дальнейшем генерировать.

Оценка идей строится на нескольких ва-

риантах (например, предложение всем

участвующим в оценке идей сотрудни-

кам придумать и предложить свои ва-

рианты решения проблемы), такой подход

повышает самооценку самих сотрудни-

ков и увеличивает количество возмож-

ных путей решения проблемы. Обще-

распространенные требования к оценке

вариантов: ограниченность временных

рамок, определенная стоимость каждого

решения, а также соответствие имею-

щимся резервам, уровню подготовки

и профессионализму сотрудников, воз-

можностям самой организации. После

того как проведены работы по оценке

предлагаемых вариантов решения проб-

лемы в соответствии с требованиями,

руководителям организации желатель-

но узнать точку зрения тех специалистов,

которые должны выполнять данные

решения. Дело в том, что именно такие

специалисты могут указать на незамечен-

ные погрешности в принятом решении,

так как они знают весь процесс в реаль-

ном времени, все нюансы и подробности,

о которых не могут знать менеджеры

и другие сотрудники среднего уровня.

Кроме того, такое сотрудничество при-

 

носит всегда положительный эффект

в повышении мотивации сотрудников

нижнего уровня организации. Подоб-

ные консультации с работниками всех

уровней, занятыми в реализации принято-

го решения, увеличивают шансы на полу-

чение наибольшего эффекта и дают до-

полнительные резервы для пополнения

запасных вариантов на непредвиденные

случаи.

 

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

осле принятия конкретного реше-

ния необходимо позаботиться о том,

какие надо выполнить действия для то-

го, чтобы реализовать план по дости-

жению цели. В зависимости от постав-

ленной задачи перечень действий будет

различным (например, при проведении

ремонта в одном помещении начать свои

действия необходимо с освобождения

этого помещения от мебели). Но если

цель — захват нового рынка или увеличе-

ние объема производства продукции, то

действия будут соответствующими цели.

Именно поэтому необходимо составить

список тех действий, которые способст-

вуют получению запланированного ре-

зультата.Такой вариант полезен тем, что

П

 

 

в процессе дискуссии ни один из вариан-

тов действий не потеряется. Например,

занести все предложенные варианты,

а затем расставить их в порядке выполне-

ния в процессе реализации решения.

 

 

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ

ДЕЙСТВИЙ

ля того чтобы эффективнее выпол-

нять утвержденный план действий,

необходимо четко понимать смысл и по-

следовательность каждого шага. Напри-

мер, собранные в списке десять вариан-

тов действий надо расставить в порядке

их очередности: первое действие, второе

и т. д. Это обязательное условие того, что

результаты будут соответствовать требо-

ваниям. Кроме того, необходимо учиты-

вать тот факт, что некоторые действия

могут выполняться параллельно друг

другу.

 

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ

РЕСУРСОВ

ледующим этапом процесса приня-

тия решения будет этап определения

необходимых ресурсов. На данном этапе

С

 

следует определиться с теми ресурсами,

которые есть в организации и которые

необходимо приобрести на стороне,

рассчитать их стоимость и необходи-

мость их использования, возможность

их замены в случае несоответствия стои-

мости или других параметров. Кроме то-

го, при определении ресурсов появляется

возможность пересмотра предыдущих

этапов и внесения корректив в соответ-

ствии с необходимыми ресурсами. Ког-

да известны все действия и их порядок

выполнения, можно будет с точностью

определить ресурсы и порядок их исполь-

зования. Также на данном этапе чаще

всего определяется и серединный фи-

нансовый план затрат, однако при реа-

лизации сложных планов определить

точный объем необходимых ресурсов ча-

ще всего бывает затруднительно.

 

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

тот этап дает возможность пересмот-

реть весь план, внести коррективы,

дополнить новыми (запасными) вариан-

тами путей достижения поставленной за-

дачи, прояснить вопросы, связанные

с ресурсами. А также ответить на многие

вопросы, которые до сего момента оста-

 

 

вались без точного ответа. Например,

пересмотр плана разрешит вопрос о том

соответствуют ли намеченные дейст-

вия тому пути, который приведет к по-

ставленной цели. Или могут ли заплани-

рованные ресурсы обеспечить действия

в полном объеме, а также соответствуют

ли заложенные в бюджет финансовые

средства намеченному плану.

 

 

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

редпоследний этап общего плана

принятия решения основан на под-

робной конкретизации каждого дейст-

вия. Это кропотливая работа сопряжена

с тем, что некоторые менеджеры затруд-

няются с определением точных сроков

выполнения конкретного объема работы

для каждого сотрудника. Тем не менее

данный этап состоит из работы такого ха-

рактера: план необходимо основательно

конкретизировать до мелочей, т. е. опре-

делить какой сотрудник будет выполнять

какую работу, в какие сроки и кто дол-

жен нести за эту работу ответственность.

Также необходимо разъяснить каждому

сотруднику его обязанности и что от каж-

дого ожидается. Подготовка такого плана

П

 

позволит менеджеру скоординировать

действия каждого сотрудника, расход ре-

сурсов, время выполнения каждого этапа.

Кроме того, этот этап позволит менедже-

ру самостоятельно определять время на

каждое действие, так как именно опре-

деление времени вызывает затруднения

в составлении общего плана.

 

 

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

аключительный этап составляемого

плана основан на разработке методов

контроля и внесения корректив в этот

план. Общепринято использование гра-

фиков и диаграмм, которые наглядно по-

казывают процесс работ. Такой метод поз-

воляет контролировать деятельность

каждого сотрудника, своевременно при-

нимать необходимые меры по регулиро-

ванию ошибочных и некорректных ре-

зультатов работы.

 

 

УРОВНИ

ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Ч

 

 

аще всего процесс планирования де-

лится на три уровня, однако четких

З

 

 

границ между ними так и не проведено.

Неопределенность самих терминов осно-

вана на том, что понятия «долгосрочные

планы» и «краткосрочные планы» пере-

кликаются и плавно переходят друг в дру-

га. Например, один долгосрочный план

всегда состоит из нескольких кратко-

срочных. Но с другой точки зрения, да-

же краткосрочный план можно считать

долгосрочным только потому, что он то-

же состоит из нескольких мелких планов

и т. д.

 

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

П

роцесс разработки стратегии всегда

основан на том, что организация

 

определяет направление своей деятель-

ности и рамки, в которых необходимо

действовать и получить наиболее эф-

фективный результат. Сильные измене-

ния в стратегиях могут привести к не-

определенностям в планировании или

полному изменению в производстве и сме-

не рыночной ниши. Кардинальное изме-

нение в производстве не может не ска-

заться на всей организации, сотрудниках,

профессионалах узких специальностей,

поэтому, перед тем как изменить страте-

гию организации, необходимо просчи-

тать все вероятные последствия по всем

направлениям

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: