 |
8.2. Кейс- стади. Кейс 1 «Мотивация молодого специалиста». Кейс 2 «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»
|
|
|
|
8. 2. Кейс- стади
Кейс 1 «Мотивация молодого специалиста»
Вопросы и задания
1. Что сделать, чтобы мотивировать сотрудника качественно и добросовестно выполнять свою работу и не саботировать требования начальника?
2. Какую теорию мотивации вы при этом будете использовать и почему?
Молодой специалист Игорь Андреев проработал в крупной иностранной компании по производству оборудования «Macine» около двух лет и готовился возглавить отдел. Руководство же приняло на должность начальника отдела человека со стороны (того же возраста, что и работающий в компании специалист, но с зарубежным образованием и опытом работы за рубежом). Объяснили это тем, что гораздо эффективнее будет работать руководитель с зарубежным опытом работы, поскольку компания иностранная. Однако назначение было сделано вопреки обещаниям руководства назначить на данную должность Игоря Андреева.
Игоря это очень задело. И теперь он «вставляет палки в колеса» новому начальнику — не исполняет поручаемое в срок или исполняет, но не в полном объеме. Безусловно, от этого страдает производство, снижаются прибыли. Возникают конфликтные ситуации. Казалось бы, выход простой: уволить нерадивого сотрудника. Однако в компании наблюдается недостаток квалифицированных кадров, поэтому потерять опытного сотрудника, который очень хорошо знает производство, компания не может себе позволить.
Кейс 2 «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»
Вопросы и задания
1. Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.
2. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.
3. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?
|
|
|
4. Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.
Основное направление деятельности компании – услуги.
Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т. е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 долларов США после налогообложения.
В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т. е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.
На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации
Кейс 3. «Чем еще замотивировать? »
Вопросы и задания:
1. Предложите принципы формирования нематериального стимулирования труда для сотрудников компании.
2. Предложить структуру пакета нематериального стимулирования труда.
3. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?
4. Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год. Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т. е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 35 тыс. рублей после налогообложения. В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т. е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы нематериального стимулирования труда.
|
|
|
Кейс 4 «Кадровая политика»
Вопросы и задания:
1. Есть ли, по Вашему мнению, недочеты в системе мотивации персонала?
2. С чем связано, что у части сотрудников показатели работы стали хуже?
3. Какие решения можно принять, чтобы стимулировать сотрудников, не числящихся в отделе продаж? Кейс для претендентов на должность начальника отдела. Дает возможность оценить профессиональные компетенции: знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей; способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.
Фабрика представляет собой группу компаний: «Альфа» занимается сбытом продукции, «Бета» специализируется на производстве бумаги, «Вега» управляет имущественным комплексом. Было решено разделить фабрику на три самостоятельных юридических лица, так как за ней числилась кредиторская задолженность, а шла подготовка к процедуре акционирования. Служба персонала, состоящая из четырех человек, стала следовать следующим принципам кадровой политики:
– поддерживать профессионализм каждого сотрудника;
– создавать необходимые условия для работы каждого сотрудника;
– ориентировать персонал на цели и задачи бизнеса;
– научить персонал следовать правилам компании.
Кадровая политика была выстроена таким образом, что каждый сотрудник принимал все правила и нормы работы, выполнял поставленные задачи. В компании было принято Положение о премировании. Но оно распространялось лишь на сотрудников отдела продаж. Премии начислялась за поступление денежных средств в текущем месяце от новых клиентов (0, 1 %), либо от прежних, либо от тех, которые уходили к другим компаниям, но вернулись (0, 05 %). Также были введены дополнительные коэффициенты за выполнение индивидуального плана работ и плана всего отдела. Кроме премий, сотрудники отдела продаж, получали доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующих, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочные и за совмещение должностей. Стало понятно, что показали работы у сотрудников, на которых не распространялся локальный акт (Положение о премировании), стали снижаться.
|
|
|
Варианты ответов
| Варианты ответов | Толкование |
| 1. Кандидат считает, что недочетов в системе мотивации нет. Снижение показателей результативности зависит от многих факторов, поэтому связывать его с тем, что премию получают только сотрудники отдела продаж, нельзя. Решение компании премировать отдел продаж и поставить их бонусы в зависимость от прибыли вполне разумное. Остальные отделы ничего не продают, значит, и премировать их нет оснований. | Можно согласиться, что на снижение результативности труда влияют многие факторы. Но, по сути, в своем ответе соискатель не предложил решения проблемы. Кандидат формально подошел к выполнению задания и подготовил неглубокий ответ. Возможно, он будет и работать так же. |
| 2. По мнению соискателя, такая система вознаграждения совершенно не справедлива и вполне закономерно, что у остальных сотрудников просто снизилась мотивация к работе после такого положения о премировании. Это главный недостаток в системе мотивации, и его нужно исправить. Соискатель дает критические замечания, но предлагает способы исправления выявленных недостатков. | Ваше толкование? |
| 3. Претендент на должность предлагает решение, которое учитывает интересы обеих сторон – работника и работодателя. Позиция компании вполне понятна, так как именно от отдела продаж зависит, будет ли реализована продукция. Но такой подход не совсем правильный. Продажи зависят и от качества производимой продукции. А качество обеспечивает своей работой весь персонал. Положение о премировании в компании должно быть одно, но оно может предусматривать разные варианты начисления бонусной части для разных категорий сотрудников. | Ваше толкование? |
| 4. Ваш вариант ответа | Ваше толкование? |
|
|
|
