Применение оценочных критериев

Реализация стратегии и менеджмент

Введение

Процесс реализации стратегии начинается со сбора информации, полученной при проведении стратегического анализа. Затем собранную информацию ис­пользуют в качестве источника данных для выбора наиболее подходящего ва­рианта стратегии. Модель и методы выбора рассматриваются в 4.1.

Выбрав соответствующий вариант стратегии, компания должна изучить ряд вопросов, связанных с практической реализацией данной стратегии.

Во-первых, реализация стратегии предполагает реконфигурацию ресурсной базы организации. Достаточно ли у компании необходимых ресурсов, таких, как финансовые средства, соответствующий персонал, материальная база (за­пас товаров, земля, помещения и т. д.), а также интеллектуальных резервов (юридические права) для того, чтобы реализовать свою стратегию? В случае если каких-либо ресурсов не хватает, компания должна обеспечить себя ими (см. 4.2).

Во-вторых, организации необходимо преобразовать свою управленческую структуру и культуру таким образом, чтобы они способствовали достижению наилучших результатов. Может оказаться, что структура компании и ее куль­тура не отвечают поставленной задаче. В этом случае руководству компании понадобится произвести необходимые изменения (4.2).

В-третьих, реализация стратегии, как правило, влечет за собой внутренние из­менения, скажем, изменения в структуре и организационной культуре. Управ­ление внутрифирменными изменениями может оказаться самым сложным этапом в процессе реализации стратегии, поэтому в 4.2 этим вопросам уделяется особое внимание.

В-четвертых, иногда реализация стратегии влечет за собой изменение размера организации. Реализация стратегий, связанных с ростом компании, может быть достигнута путем внутренних и внешних изменений, иногда с помощью совместных предприятий. Эти виды стратегий, а также стратегии, связанные с уменьшением размера организации, обсуждаются в 4.3.

В-пятых, успешная реализация стратегии означает порой существенные изме­нения во взаимоотношениях компании с ее клиентами. Это ставит в центр внимания вопросы качества продукции. Производственные функции и каче­ство выпускаемой продукции становятся ключевыми аспектами стратегиче­ского процесса (см. 4.4).

В-шестых, одним из самых важных стратегических вопросов, влияющих на ре­зультаты деятельности организации, является степень ее участия в междуна­родных рынках. В большей степени это касается таких рынков, как нефтяной, фармацевтический, рынок воздушных перевозок, финансовый рынок, а также рынок профессионального образования. Вопросы международной стратегии рассматриваются в 4.5.

В-седьмых, реализация стратегии требует изучения того, каким образом данная стратегия затрагивает интересы внутреннего и внешнего окружения ком­пании. Социальные последствия деятельности компании и ее этическая роль в жизни общества будут детально рассмотрены в 4.6. И, наконец, важно помнить, что, осуществляя ту или иную стратегию, органи­зация способствует изменению окружающей среды. Вполне вероятно, что со времени проведения последнего стратегического анализа во внутренней и внешней среде организации могли произойти изменения. Это означает, что проводимая стратегия в данный момент больше не является адекватной. Таким образом, стратегический процесс никогда не бывает завершенным, он имеет непрерывный характер. На каждом этапе реализации своей стратегии органи­зация должна учитывать изменения в окружающей ее среде. Любые измене­ния, происходящие в окружении, вызывают переоценку стратегического выбо­ра, а следовательно, корректируют сам процесс стратегической реализации.

 

 

Оценка и выбор стратегий

Введение

Принятие решений никогда не бывает легким процессом. Чтобы сделать пра­вильный выбор, в любой ситуации прежде всего необходимо получить соот­ветствующую информацию. Таким образом, цель первого этапа стратегиче­ского анализа - предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возмож­ностях и угрозах.

Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым пра­вильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа за­ключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И, наконец, стратегический выбор включает принятие решения, ос­нованного на оценке всех возможностей. В данном разделе все эти этапы будут рассмотрены.

 

 

Определение стратегических вариантов

Природа стратегических вариантов

В начале раздела следует напомнить, чем именно стратегические решения отлича­ются от оперативных. Данные термины встречались в разделе 1, который был посвяще­н сущности стратегических целей.

Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне организации. Они связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде. Таким обра­зом, решения стратегического уровня относятся к основным вопросам.

Оперативные решения связаны с вопросами о том, как наилучшим образом вы­строить внутренние структуры организации и управлять ими, чтобы добиться реали­зации стратегических целей.

Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как пра­вило, затрагивают три основные сферы:

1) решения, связанные с выбором продуктов и рынков (см. 2.4);

2) решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами (см. 3.3);

3) решения, связанные с ростом и развитием (см. 4.3).

Как правило, организации постоянно принимают решения по указанным вопро­сам. Не следует забывать, что стратегический процесс, как и любой процесс, непре­рывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом дея­тельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Компании, которые действуют в условиях быстро изменяющегося окружения, вы­нуждены принимать решения, связанные со стратегическим выбором, постоянно. Следовательно, вопросы, рассматриваемые в данной главе, заслуживают серьезного внимания.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков

Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важны­ми, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.

Существует несколько аспектов, которые организация должна учитывать при при­нятии решения относительно продукта и рынка.

Категории продуктов и категории рынков

Во-первых, компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она со­бирается предлагать. Основная классификация продуктов была представлена в гла­ве 5. Она имела следующий вид:

• товары и/или услуги;

• потребительские и/или производственные товары;

• товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары (Copeland, 1923).

При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты: их гео­графическое месторасположение, возможность участия в международных рынках, преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора (см. 4.5).

Характеристики продукта

Во-вторых, должны быть приняты решения, связанные с характеристиками про­дукта. Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на за­траты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассмат­ривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером (см. 2.4). Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Продуктовые и рыночные портфели

В-третьих, решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наобо­рот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое вни­мание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.

Вопросы, касающиеся жизненного цикла

И наконец, компания должна вынести еще одно решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достиг­шие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки.

Решения, связанные с выбором генерической стратегии

Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической страте­гии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение органи­зации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя дея­тельность по созданию ценностной цепочки (см. 2.1 и 3.3).

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциа­ции, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организа­ции. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, что­бы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию (см. 4.4). Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.

Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей не­обходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внут­ренней деятельности могут быть иными.

Решения, связанные с ростом и развитием

Если не учитывать исключительные случаи, когда стратегический выбор не пред­полагает каких-либо изменений, реализация стратегии все-таки вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение бу­дет происходить в сторону ее сокращения. Однако большинство развивающих страте­гий предназначены для роста компаний.

В связи с этим выделяют два типа стратегических решений. Первый тип решений предназначен для разработки главного курса развития компании (см. 3.3). Страте­гии такого типа соответствуют модели И. Ансоффа (Ansoff, 1987), и их не следует пу­тать с основными стратегиями Портера (Porter, 1985). Второй тип решений связан с механизмом реализации генерической стратегии развития (см. 4.3).

Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на но­вых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный на развитие организа­ции, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском. Полный анализ возможных последствий предпочтительной стратегии проводится на стадии ее оценки и выбора.

Применение оценочных критериев

Когда компания принимает решение о том, какой курс ей следует выбирать, как правило, перед высшим руководством организации возникает ряд альтернатив. Что­бы каждая альтернатива была изучена в равной степени, используют несколько кри­териев.

Для каждого стратегического выбора применяют четыре критерия, имеющих фор­му вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответы, полученные на четыре вопроса, будут утвердительные, то выбор «проходит испытание». Эти че­тыре вопроса выглядят следующим образом:

1. Является ли стратегический выбор соответствующим?

2. Является ли стратегический выбор технико-экономически обоснованным?

3. Является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным?

4. Позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?

Критерий соответствия

Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он хоть как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.

Приведем простой пример. Если ваша цель - добраться из Парижа в Лондон, то выезд из Парижа в южном направлении был бы неподходящим решением, не соответ­ствующим поставленной задаче. Если же вы поедете в северном направлении, то та­кой выбор будет соответствующим. Подобным образом для организации, стремящей­ся расширить свои рынки за счет присутствия на международном рынке, решение увеличить инвестирование на внутреннем рынке было бы несоответствующим.

Критерий технико-экономической обоснованности

Стратегический выбор может быть удачен, если он технико-экономически обосно­ван. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни вари­анты могут быть полностью необоснованными с точки зрения технико-экономичес­ких возможностей, другие - иметь большую степень обоснованности, третьи - быть определенно технико-экономически обоснованы.

Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы орга­низации. Нехватка какой-либо одной из ключевых ресурсных составляющих (матери­альных, финансовых, человеческих или интеллектуальных ресурсов) создаст пробле­му при оценке выбора. Так, например, если при выборе стратегии учитываются капи­тал, а у компании его нет, или человеческие ресурсы, которые трудно приобрести, земля и оборудование, которые также сложно приобрести, или если организации не­обходимы интеллектуальные ресурсы, которые редко встречаются на рынке, то, ско­рее всего, оценка такого выбора будет маловероятна.

Критерий приемлемости/одобренности

Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Возникает очевидный вопрос: кто же эти лица, которые должны одобрить сделанный выбор?

В разделе 1 мы рассматривали понятие «заинтересованные лица», более подробно вернемся к нему в 4.6. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стра­тегического принятия решений зависит от двух переменных факторов - их власти и интереса (см. 1). Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятель­ность организации, будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратеги­ческого выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, уве­личивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересован­ным лицом выступает совет директоров.

Критерий конкурентного преимущества

В разделе 1 мы узнали, что одной из главных целей стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Учитывая этот критерий, любой стратегиче­ский выбор должен давать ответ на следующий вопрос: «Какой смысл следовать дан­ному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятель­ности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Другими словами, стратегиче­ский выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели орга­низации будут обычными или средними для данной отрасли.

Этот момент приобретает особое значение, когда рассматриваются стратегиче­ские варианты, связанные с продукцией компании. Например, если новый выбор, сде­ланный в отношении продукта, прогнозирует неопределенность его приема на рынке, возникает вопрос: «А в чем смысл запуска этого продукта?» Маловероятно, что эта акция позволит организации создать конкурентное преимущество.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: