Модели реализации изменений
Рассмотрение процесса фактического руководства стратегическими изменениями неизбежно приведет нас к анализу ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода. Менеджерские приемы Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с помощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое». Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо информировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы преодолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет. Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе возможно некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмента путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений. Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, достигается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотношения между руководителями и подчиненными.
Единоличная организация изменений В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца проводится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком подходе есть ряд преимуществ. Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии. Заключение При реализации выбранной стратегии необходимо учитывать ряд моментов. Организация должна иметь достаточное количество ресурсов для реализации стратегии. Любой недостаток ресурсов должен быть устранен, а имеющиеся в наличии ресурсы должны быть распределены так, чтобы они способствовали осуществлению всех ключевых операций. Организационная культура и структура должны быть оценены с точки зрения их соответствия данной стратегии, если в этом есть необходимость, они должны быть изменены. Менеджмент изменений - это важная часть реализации стратегии.
Стратегическое развитие
Введение Решение о том, какой метод стратегического развития должен быть применен, чрезвычайно важно для успеха конкурентной стратегии. В 1 мы рассматривали рост компании как одну из ее главных целей. В 3.3 обсуждались теория стратегий роста и их роль в достижении развития. Вопросы, рассматриваемые в данной главе, являются продолжением обсуждения этих тем. Мы обсудим методы, используемые для развития компании, их недостатки и достоинства. В данной главе кратко остановимся на проблеме внутреннего роста, рассмотрим различные механизмы внешнего развития. Будут объяснены мотивы слияний и поглощений, проведен анализ количества таких сделок. Приведены ссылки на научные исследования, анализирующие данные подходы. Обсуждаются также различные формы сотрудничества, такие, например, как стратегические альянсы. И, наконец, в данной главе рассматриваются стратегии разукрупнения, например стратегии разделения слившихся ранее предприятий. Внутренний рост Самый обычный механизм роста Внутренний рост - самый простой механизм роста компании. Большинство компаний используют внутренний рост как основной метод роста и популярность его очевидна. Главной характеристикой внутреннего роста является реинвестирование доходов предыдущих лет в существующий бизнес. В связи с увеличением производственных мощностей (скажем, за счет расширения своих территорий или увеличения числа машин) компания вынуждена нанимать больше работников, чтобы справиться с возросшим спросом. Действуя таким образом, компания увеличивает товарооборот и балансовую стоимость своего бизнеса. Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда компании развивают рынки и новые товары. Однако крупные компании могут использовать внутренний рост наряду с внешним для усиления своей позиции на рынке. Примером внутреннего роста может быть открытие новой торговой точки в супермаркете. Доходы предыдущих лет направляются на развитие, и компания выигрывает как от увеличения доли рынка, так и от повышения торгового оборота. Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем развитии. В связи с тем что увеличение производственных мощностей находится под контролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компаниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.
В то же время внутренний рост является более медленным механизмом по сравнению с внешним. Развитие новой компании происходит быстрее посредством внешнего роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда рост компании происходит постепенно. Некоторые крупные компании достигли своего успеха в основном благодаря ежегодному внутреннему росту. Таким путем шла, например, компания Marks & Spencer. Основные положения Внутренний рост Внутренний рост - это расширение компании за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. В результате увеличиваются производственные мощности, число работников и, в конечном итоге, товарооборот. Преимущества: меньший риск, обусловленный тем, что компания работает в пределах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использования альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслуживание долга). Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний рост; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|