Менеджмент изменений в реализации стратегии

Необходимость изменений

Если говорить об изменениях, то стратегия - это и есть изменение. В данной главе мы рассматриваем ресурсную базу организации, ее культуру и структуру. Для реализации стратегии (скажем, по отношению к товару или рынкам) все эти факторы могут по­требовать изменений.

Разные организации демонстрируют различные подходы к изменениям. Здесь можно провести параллель с людьми. Одни из них очень консервативны и организу­ют свою жизнь так, чтобы свести изменения в ней до минимума. Такие люди, как пра­вило, боятся изменений и сопротивляются им. Другим быстро все надоедает, и они ищут новые интересные проблемы, новую работу и т.п. В организациях существует тот же спектр отношений. Здесь мы введем понятие «инерция».

Инерция как барьер для изменений

Инерция - термин, заимствованный из физики. К телу необходимо приложить силу, чтобы преодолеть его статичность и заставить двигаться. При этом размер и форма тела будут играть важную роль. Сравните инерцию футбольного мяча и поезда.

Точно так же различные организации имеют менеджмент с различной степенью инерции. Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде).

Сопротивление изменениям со стороны работников организации может опреде­ляться одним или несколькими из следующих факторов.

Во-первых, у тех, кого изменения могут коснуться, отсутствует четкое понима­ние деталей. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко пре­одолен руководством, которое должно принять необходимые меры для заполнения информационных пробелов.

Во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству.

В-третьих, инерция подчиненных может быть вызвана страхом либо за свое поло­жение, пост, либо за свой социальный статус. Тех, кого данные изменения касаются, могут опасаться того, что эти изменения отрицательно повлияют на их место и статус в организации.

И наконец, в какой-то степени инерцию можно объяснить неуверенностью в буду­щем. Реакция на неопределенность в будущем может быть различной: одни демонст­рируют более негативное отношение, чем другие.

Трехступенчатая модель изменений К. Левина

К. Левин (Lewin, 1947) предложил при рассмотрении организационных измене­ний использовать трехступенчатую модель, которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

«Размораживание»

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работни­кам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и «размораживание» необходимо как фаза встряски. Импульсом для «раз­мораживания» может быть внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыноч­ные условия, например, свидетельствуют о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необ­ходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количест­во времени, выделяемого на эту фазу, может варьировать. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем (та­ких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше вре­мени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание »

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые по­зиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется опреде­ленная решительность.

Одномоментные и поэтапные изменения

Изменения могут проходить с разной скоростью - одномоментно и поэтапно, по­степенно (рис. 4.2.4). Выбор схемы изменений определяют два фактора (Quinn and Voyer, 1998):

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, на­пример, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размора­живания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Рис. 4.2.4. Одномоментные и поэтапные изменения

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоле­ния. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на измене­ния и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного под­хода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми мо­жет быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изме­нения окружающей среды.