Тренинг и внутренняя среда организации

Еще в недавнем прошлом тренингу и запланированному опыту не­редко отводилась второстепенная роль. Но настало время оценить по достоинству эти формы обучения и выявить преимущества каждой в общем процессе научения и развития. Грамотно проведенный тре­нинг позволяет человеку быстро приобрести и выработать конкрет­ные знания, умения и установки, необходимые для выполнения опре­деленной работы. Обучение, если оно проводится в форме свободного исследования, расширяет кругозор сотрудников и вооружает их ин­струментами анализа, которые могут помочь им и их организации справиться с текущими и будущими проблемами. Запланированный опыт не только помогает интегрировать приобретенные посредством тренинга и обучения умения, техники, идеи и т. п., но также выпол­няет функции катализатора и «испытательного полигона».

Польза тренинга

Обращаясь теперь непосредственно к теме нашего обсуждения, преж­де всего отметим, что правильно спланированная и эффективно реа­лизованная учебная программа способна принести много пользы и отдельному человеку и организации в целом. Люди могут извлечь из тренинга целый ряд выгод. Человек может начать получать большее внутреннее и внешнее удовлетворение от своей должности. Внутрен­нее удовлетворение возникает у человека от хорошего выполнения своего дела и расширения репертуара умений. Источником внешнего удовлетворения являются дополнительные доходы, вызванные более качественным исполнением обязанностей, продвижение по службе и расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации, к которой принадлежит человек. Преимущества тре­нинга для организации — это повышение качества и продуктивности работы персонала; сравнительно небольшие временные затраты на обучение, что позволяет сэкономить средства и довольно быстро до­биться того, чтобы работники были «на уровне»; сокращение потерь; снижение травматизма; сокращение прогулов; снижение текучести кадров; повышение удовлетворенности покупателей и клиентов.

Из сказанного следует, что тренинг, подготавливая человека к бо­лее эффективному выполнению конкретной работы, может внести вклад в выполнение текущих задач организации. Однако он может также способствовать, прямо или косвенно, достижению долгосроч-

20

 

Глава 1

ных, стратегических целей. Непосредственная роль тренинга в дол­госрочной перспективе организации связана с содержанием конкрет­ных учебных программ. В этом случае тренинг ставит своей целью не просто развитие индивидуальных умений, но работает с явлениями более общего порядка, такими как лидерство, групповые и организа­ционные процессы. Франк и Маржерисон (Frank, Margerison, 1978) подчеркивают, что люди, занимающиеся тренингом, постепенно идут к тому, чтобы обеспечивать обучающее вмешательство не только в сфере развития индивидуальных навыков и умений, но и на уровне решения организационных проблем.

Этот подход получил название «развитие организации» (Organi­zation Development — OD). Основываясь на определениях, предложен­ных Бекхардом (Beckhard, 1969), Френчем и Беллом (French, Bell, 1984), развитие организации можно понимать как долгосрочную, спланированную систему мер, осуществляемых на всех организа­ционных уровнях и направленных на укрепление здоровья организа­ции, ее способности к решению различных проблем и способности к обновлению. Эта цель достигается, в частности, путем повышения культуры формальных рабочих групп и посредством использования теоретических и технологических достижений в прикладных науках о поведении.

Косвенное воздействие тренинга на организационную культуру
достигается путем умелого сочетания индивидуального и группово­
го тренинга. Чиз (Cheese, 1986) дает описание «каскадного тренин­
га» и рассказывает о его применении в маркетинге. В этом случае че­
рез тренинг проходят работники только одного уровня организации,
например региональные менеджеры по сбыту, после чего они переда­
ют содержание тренинга и усвоенные установки своим подчиненным,
а те в свою очередь распространяют их вниз по цепочке. Из этого при­
мера видно, что каскадный тренинг представляет форму коммуника­
ции, которая, оказывая воздействие на отдельных индивидуумов, в
конечном итоге может повлиять на ценности и установки группы и
организации в целом.

Однако, по сравнению с вышеозначенными прямыми и косвенны­ми эффектами, в определенном смысле более важным можно считать то влияние, которое способны оказать содержание и процесс тренин­га на отношение работников к обучению и развитию. В результате подобных изменений может сложиться так называемая «обучающая­ся организация» (learning organization), способная гибко и чутко pea-

Тренинг и внутренняя среда организации

гировать на актуальные и потенциальные требования внутренней и внешней среды.

Обучающаяся организация

Из множества наработок в теории развития организаций, наверное, наибольший восторг вызвал тезис об обучающейся организации. Но он породил также вопрос о том, что такое обучающаяся организация, и сомнения в возможности существования таковой. Сложно найти точное определение для этого понятия; наиболее адекватным и точ­ным можно, пожалуй, считать определение, предложенное Педлером, Бойделлом и Бергойном (Pedler, Boydell, Burgoyne, 1991), — «органи­зация, которая поощряет обучение своих сотрудников и постоянно трансформируется». Способность организации и ее членов к науче­нию выступает как необходимое условие выживания и развития орга­низации. По мнению Сенжа (Senge, 1990), обучающаяся организация «постоянно развивает в себе способность творить свое будущее».

Исходя из этих определений, мы можем нарисовать ориентиро­вочный «профиль» обучающейся организации. Организация, которая называет себя «обучающейся», понимает необходимость изменений и активно стремится к их проведению. Эта позиция находит отраже­ние в корпоративном видении и бизнес-целях, которые разъясняют­ся членам организации и разделяются сотрудниками всех уровней. Чтобы выполнить бизнес-цели — а значит, действовать в русле кор­поративного видения, — руководство верхнего звена должно демон­стрировать свою приверженность концепций обучающейся организа­ции, умело используя различные стратегии и возможности для обу­чения сотрудников и предоставляя им необходимые ресурсы, как то: соответствующие вознаграждения за освоение новых умений, учеб­ные материалы, время и моральную поддержку.

Для реализации данной концепции многим сотрудникам потребу­ется пересмотреть отношение к собственной работе и статусу, пере­строить отношения с коллегами и быть более открытыми. Короче го­воря, им придется измениться, чтобы соответствовать новой культу­ре организации.

В этой новой культуре каждый работник должен будет взять на себя большую долю ответственности за собственное развитие — те­перь он сам должен выявлять свои слабые стороны, ставить себе цели

Глава 1

по обучению и прилагать все силы к их достижению. Руководители должны побуждать подчиненных к постоянному и энергичному само­совершенствованию на рабочем месте и поиску возможностей для приобретения нового опыта за пределами рабочего места. Такое на­учение подкрепляется регулярными обсуждениями с начальниками отделов, руководителями рабочих групп и наставниками, — послед­ние отслеживают, как работают и развиваются подчиненные, обеспе­чивают их обратной связью и помогают им определить и спланиро­вать пути дальнейшего совершенствования. Для полного внедрения концепции обучающейся организации необходимо наладить между сотрудниками и отделами взаимообмен релевантными знаниями и наработками. Это легко сделать, используя современные коммуника­ционные технологии, если преодолен психологический барьер и люди готовы делиться друг с другом информацией.

Что касается обучения самой организации, то здесь представления отдельных индивидуумов об их собственной роли и роли их отделов, а также их знания об организации в целом, сведенные воедино, могут внести существенный вклад в корпоративное видение, корпоратив­ные цели и стратегии. Можно привести много примеров того, как работники хозяйственно-производственных уровней находили пути усовершенствования тех или иных процессов и процедур, что позво­лило организации сэкономить деньги и материалы, сократить времен­ные затраты или повысить качество своих товаров или услуг.

Чтобы использовать этот ценный источник идей и инициативы, организация должна побуждать своих работников подвергать сомне­нию традиционные способы работы и должна быть открыта для пред­ложений и инноваций, поддающихся реализации. Дух открытости создает дополнительные возможности в деле формулирования поли­тики и стратегии организации. Для поддержания и развития такого подхода необходим постоянный и открытый диалог между различны­ми подразделениями и отделами организации, в ходе которого они могли бы обмениваться информацией, идеями и обратной связью от­носительно полученных друг от друга товаров и услуг. Описанный подход будет успешным только тогда, когда устранены все невидимые барьеры и налажено доверие и взаимопонимание между подразделе­ниями организации.

Из всего сказанного очевидно, что обучающаяся организация дол­жна функционировать как открытая система (во всех смыслах этого понятия) по отношению к факторам внутренней и внешней среды. По

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: